Отсутствие способностей — препятствие на пути цифровизации и внедрения инноваторских технологий. Так считают 58% компаний, опрошенных KPMG в исследовании «Цифровые технологии в русских компаниях» в 2019 году.
Отдел по образовательным программкам компании Factory5 (заходит в группу Ctrl2GO) провел опрос посреди русских промышленных компаний, а Анна Одинцова, управляющий информационных инициатив компании, ведает, каких компетенций по цифровой трансформации бизнеса не хватает персоналу на любом уровне.
Обучаемся цифровизации: каких компетенций не хватает сотрудникам для внедрения нововведений
Анна Одинцова
В индустрии на цифровизацию ложут роль драйвера. Ее продвигают на муниципальном уровне по программке «Цифровая экономика». В ней заинтересованы на местах, поэтому что веруют — трансформация дозволяет улучшать решение обычных задач.
На данный момент компаниям требуются руководители, менеджеры и сотрудники, владеющие набором познаний о разработках, осознанием действий и точным видением, какие задачки бизнеса решают инновации. Потому обучение (педагогический процесс, в результате которого учащиеся под руководством учителя овладевают знаниями, умениями и навыками) обязано касаться служащих на всех уровнях. В опросе участвовали представители наиболее 100 компаний из различных отраслей индустрии и 10 регионов Рф в период с января по июль 2020 года.
Топ-менеджерам
Руководители уровня топ сформировывают стратегию компании и выбирают более многообещающие направления деятельности исходя из убеждений ресурсов и вкладывательных проектов. Для того чтоб сохранить конкурентоспособность в критериях повсеместной цифровизации, им необходимо: ввести по-настоящему работающие технологии, повысить компетенции команды, обновить оборудование, исключить недопонимания снутри компании и воодушевить людей на работу в новейших критериях — и все это в сжатые сроки.
По результатам исследования, топ-менеджеры русских промышленных компаний посреди личных стоп-факторов развития цифровизации на предприятии окрестили три главные предпосылки:
недопонимание эффектов цифровой трансформации для собственного бизнеса;
неоправданные ожидания от пилотных проектов;
отсутствие поддержки и заинтригованности служащих.
Принципиально на высочайшем уровне сформировать представление о том, что заходит в комплекс мероприятий цифровизации и какая от этого полезность для производства.
Директорам по цифровизации и ИТ-директорам
Сейчас цифровизация на предприятии — не только лишь внедрение технологий. Ее задачка — поменять бизнес, обновить бизнес-модели либо предложить революционные продукты рынку.
Создавать что-то инновационное нереально без глубочайшего осознания основ технологий и сущности действий. Потому от этих профессионалов в компании ожидают открытости прогрессивным идеям и рассчитывают с помощью их улучшить операционные задачки.
Ответственные за цифровую трансформацию в компаниях отметили компетенции, нужные им для удачного выполнения задач:
умение ориентироваться в обилии предложений цифровизации и оптимизации бизнеса, чтоб оценить эффекты;
опыт пуска, бюджетирования и управления проектами, чтоб достигать поставленных целей;
способности убеждения как управления, так и служащих, что избранные инициативы перспективны для компании.
Службам головного инженера, технолога
Сотрудники, которые обеспечивают размеренную работу компании и выполнение плана по производству, делают диагностику и сервис машин. Почаще всего конкретно они работают с нововведениями в промышленных компаниях и находятся на передовой взаимодействия цифровых технологий и настоящего мира.
Имея за спиной большой опыт в работе с оборудованием, сотрудники не доверяют инновациям, которые обещают упростить процессы.
К этому добавляется обоснованный ужас перед переменами. Боясь, что их поменяют машинки, сотрудники без охоты делятся познаниями по бизнес-процессам.
Представители служб головного инженера и технолога выделили несколько направлений, в каких желали бы получить познания для преодоления этих барьеров:
Осознание современных стратегий и технологий для цифровизации технического обслуживания и ремонта, чтоб снижать его стоимость, увеличивать характеристики и не растрачивать время на никчемную автоматизацию.
Адаптация под собственные цели ИТ-инструментов, сделанных спецами, дальними от индустрии и настоящих цехов.
Снутри компании либо на посторониих площадках
В ИТ, где раз в год возникают новейшие технологии с маленьким актуальным циклом, необходимо обучаться повсевременно. Это подтвердили представители русских промышленных компаний. 37% опрошенных проходят курсы увеличения квалификации либо планируют пройти обучение (педагогический процесс, в результате которого учащиеся под руководством учителя овладевают знаниями, умениями и навыками) в наиблежайшее время.
Программки по цифровой трансформации запускаются на базе больших институтов и образовательных онлайн-площадок и компаний-производителей нововведений. Обучение (педагогический процесс, в результате которого учащиеся под руководством учителя овладевают знаниями, умениями и навыками) на наружных площадках выбирают 25% респондентов из тех, кто уже занимается развитием компетенций. Другие — проходят тренинги и мастер-классы, организованные снутри компании с приглашением посторониих профессионалов.
Посреди основных критериев выбора курса участники опроса отметили: неотрывность от компании и возможность проходить обучение (педагогический процесс, в результате которого учащиеся под руководством учителя овладевают знаниями, умениями и навыками) онлайн, наличие у организаторов и преподавателей курса опыта внедрения нововведений, практическая применимость приобретенных познаний.
Как достигнуть максимума
Подготовка юных кадров в традиционных школах и институтах лишь догоняет быстрые технологические конфигурации. Компаниям нужно самим организовывать увеличение квалификации персонала, которому предстоит работать с нововведениями. Для этого необходимо пройти несколько шагов.
Шаг 1. Преодолеть психологическое противоборство.
Почаще всего конфигурации воспринимаются в нехорошем ключе. Потому обучение (педагогический процесс, в результате которого учащиеся под руководством учителя овладевают знаниями, умениями и навыками) не обязано быть навязано сотрудникам: эффективность образовательного процесса зависит от заинтригованности персонала.
Начинать работу по снятию психических барьеров лучше сверху вниз, чтоб получать поддержку равномерно на всех уровнях. На этом шаге может потребоваться разъяснительная работа, которая смоделирует и продемонстрирует итоги трансформации с положительной стороны, программка доборной мотивации либо поощрения.
Шаг 2. Избрать образовательную программку и провести обучение (педагогический процесс, в результате которого учащиеся под руководством учителя овладевают знаниями, умениями и навыками).
Сложность этого шага заключается в растущем обилии образовательных курсов. Компании предстоит избрать программку, ориентируясь на стратегию цифровизации, опыт организаторов и завлеченных профессионалов курса. Тут принципиально учитывать возможность дистанционного прохождения обучения, без отрыва от главный деятельности.
Шаг 3. Создать модели тестирования и оценки компетенций.
Шаг дозволит оценивать эффективность обучения и сформировывать систему личных планов развития. В дальнейшем это отразится на развитии способностей персонала и воздействует на кадровый потенциал компании.
Все эти этапы дозволят сформировать новейшую корпоративную культуру современного производства, нацеленного на цифровое преобразование и образ мышления персонала. На глобальном уровне эта работа откроет предприятию путь к тем способностям и эффектам, которые дает цифровизация.
Источник: