Дмитрий Зборовский, вице-президент по ИИ в «СберМаркете», рассказал, почему все люди склонны отвлекаться на мелочи и как бизнесу снизить риски, связанные с этой особенностью.
Тратите много времени на мелочи и часто отвлекаетесь? Вот что с этим делать
Ирина Печёрская
Мы ходим на бесконечные рабочие встречи, на которых никогда не успеваем обсудить все, что планировалось, или неделями ведем бесполезные переписки. Почему мы так много времени тратим на ерунду и не успеваем делать важные вещи? Дело в законе тривиальности, который сформулировал британский историк и журналист Сирил Нортон Паркинсон.
Кроме искусственного интеллекта в «СберМаркете» я отвечаю еще и за эффективность всех внутренних процессов. Имея за плечами большой опыт в консалтинге, в команде я внедряю разные рабочие практики: например, оптимизирую культуру ведения встреч.
Борьба с законом тривиальности помогает делать встречи максимально фокусными. Настолько, что мне удалось закрыть от всех звонков целую пятницу. Этот день я «дарю» себе для обучения или стратегических планирований.
Тривиальность, и где она обитает
Какое-то время Паркинсон служил в госструктурах и даже собрал свои наблюдения за бюрократами в отдельной книге. Самая известная мысль оттуда: «Работа заполняет время, отпущенное на нее». Это значит, что время на работу с каждой задачей нужно точно планировать, чтобы она не разрослась и не заполнила всю вашу жизнь, и что переносить делайны — это плохо.
Есть и менее известная формула: «Время, потраченное на обсуждение пункта, обратно пропорционально рассматриваемой сумме». Это и есть закон тривиальности, также известный как bikeshedding (bike-shed — это такой навес (парковочное место) для велосипедов). Велосипеды пришли из примера, который Паркинсон использовал для иллюстрации закона.
Представим заседание финансового комитета. На повестке — три пункта:
Инвестиции в строительство атомной электростанции: стоимость вопроса — £10 млн.
Новый навес для велосипедов: он стоит £350.
Выбор кофе: на него выделен годовой бюджет в размере £21.
Вот комитет рассматривает предложение по атомной электростанции. Вопрос сложный: большинство участников вообще ничего не знает про атомную энергетику. Один человек что-то знает, но не может объяснить остальным. Другой предлагает какое-то решение, но оно кажется таким громоздким, что ему сразу говорят «нет».
Вскоре обсуждение переключается на велосипеды. Все выдыхают: тут гораздо легче высказаться, ведь они — вещь понятная и близкая. Возникает оживленная дискуссия о лучшем материале для крыши. Его обсуждают гораздо дольше, чем инвестиции в атом.
Наконец, комитет переходит к третьему пункту: выбор кофе. Внезапно все становятся экспертами: все ходят к офисной кофемашине и разбираются в том, что туда лучше засыпать и сколько это может стоить.
В итоге кофе, на который компания потратит £21, обсуждается намного дольше и активнее, чем электростанция и навес для велосипедов вместе взятые. Время, выделенное на встречу, заканчивается — участники договариваются собраться снова, чтобы все-таки разобраться с вопросом на £10 млн.
Что происходит?
Закон тривиальности работает потому, что чем проще тема, тем больше людей может (и хочет) высказаться. Нам кажется, что тут будет просто найти решение.
В тривиальных вопросах мы чаще чувствуем себя компетентными, потому что обладаем тем или иным личным опытом. Благодаря нему мы смелее генерируем и предлагаем решения. А вот сложные темы иногда пугают и заставляют нас считать, что с ними лучше всего работать тому, кто их принес. Наверняка этот человек — специалист с уникальными знаниями, который сам во всем разберется.
По похожему принципу мы работаем и с разными задачами: чем они примитивней, тем больше соблазна заняться ими в первую очередь.
Представьте, что вам нужно собрать и закинуть грязные вещи в стиралку, сходить в магазин за хлебом и заполнить налоговую декларацию. Скорее всего, вы начнете со стирки и магазина, чтобы затем «спокойно заняться делом». Но в этом и опасность закона тривиальности: на самом деле маленькие безобидные дела просто отберут у вас время и силы, которые вы могли бы уделить приоритетной задаче.
Как понять, что закон тривиальности мешает работе?
У рабочих встреч нет четкой повестки. Другой вариант — повестка слишком неоднородная, как в примере с инвестициями, велосипедами и кофе.
Вы часто дублируете встречи. Иногда одной встречи на самом деле мало, но это должно оставаться исключением. Если вы все время не успеваете разобрать повестку и переносите обсуждение на следующий раз, то, скорее всего, находитесь под властью закона тривиальности.
Вы не ограничиваете встречи по времени. Завязалась оживленная дискуссия? Вы не будете ее останавливать и превратите часовой созвон в двухчасовой. Парадокс в том, что больше в данном случае не значит лучше: если обсуждение проблемы не поместилось в отведенный слот, то, возможно, оно просто сошло с нужного курса.
Мелочи «крадут» время у важных задач. Например, вы с командой дизайнеров готовите новые креативы и почему-то согласуете шрифты дольше, чем тексты.
Вы не планируете список участников. Вы приглашаете на рабочие встречи целые команды, считая, что чем больше людей, тем лучше получится решить проблему. В итоге вы получаете очень разносторонний состав участников, которым сложно сосредоточиться на узких профильных вопросах.
Обмануть закономерность
Главное решение, которое помогает не отвлекаться на мелочи, — исключение мелочей. Если вынести обсуждение важного вопроса на отдельную встречу, то участники смогут не отвлекаться на другие проблемы. Об этом пишет, например, Прийя Паркер в книге «Мастер ивентов» (The Art of Gathering: How We Meet and Why it Matters): любое успешное собрание, включая деловую встречу, должно иметь конкретную (и единственную!) цель.
Следующий шаг — приоритизация комментариев. Важно уметь выделить наиболее информативные мнения. Чтобы упростить эту задачу, продумайте список участников встречи: важно стремиться привлечь к решению вопроса оптимальное количество людей. И это не всегда все свободные в обозначенное время коллеги. Иногда для обсуждения нужны только отдельные специалисты с соответствующими знаниями и опытом.
Не забывайте выбирать человека, который будет отвечать за окончательное решение. Когда мы пытаемся принять решение совместно и никто не берет на себя ответственность проанализировать собранные мнения и сделать выбор, вероятность достижения консенсуса стремится к нулю, а время встречи — к бесконечности.
Как получить максимум
У любой встречи в «СберМаркете» есть наперед определенный успех. Обычно лидер в самом начале произносит фразу: «Встреча пройдет успешно, если мы сможем [вставить нужное]». Когда ты держишь это в голове, то не позволяешь мыслям бежать в менее важные стороны.
Закон тривиальности — это закономерность, из-за которой мы все время отвлекаемся на мелочи, которые забирают время и ресурсы у важных задач. В масштабах компании она снижает эффективность обсуждений и мешает расставлять приоритеты в работе над проектами.
Чтобы этого не происходило:
Выносите на повестку встречи меньше задач. Оптимальная пропорция: один важный вопрос — одно обсуждение с коллегами.
Ограничивайте время встречи. В борьбе с тривиальностью всем помог Zoom: сорокаминутные созвоны пришлось правда сделать сорокаминутными. На скорость принятия решений и качество дискуссий это повлияло самым положительным образом.
Планируйте список участников. Каждый раз уточняйте, чье мнение будет полезно в рамках повестки: и приглашайте на встречу только этих людей.
Выберете ответственного за финальное решение. Так вы исключите риск сделать из получасовой встречи полугодовую дискуссию.
Приоритезируйте задачи. В рамках собственного рабочего дня старайтесь сначала заниматься важными делами, а затем — мелочами и рутиной. А в масштабах компании следите за акцентами в проектах: выбор шрифта для баннера должен занимать меньше времени, чем согласование самого текста.
Источник: