Денис Лагутенко, основоположник интернационального digital-агентства AdsProfit и интернациональной affiliate marketing-платформы LeadBit, ведает, стоит запускать несколько бизнесов в одной отрасли, так ли нужно собственнику участвовать в управлении и как развивать смежные проекты.
Логическое продолжение: как отлично развивать несколько бизнесов
Денис Лагутенко
Почаще всего предприниматели подступают к масштабированию бизнеса так: запускают один проект, достигают запланированной выручки, позже выходят из его операционки и передают управление наемному менеджеру, который позже может дорасти до напарника по бизнесу. Потом открывают и развивают новейший бизнес. В итоге выходит несколько компаний, которые приносят обладателю хотимый уровень дохода. Собственник при всем этом занимается стратегией, а завлеченные им управленцы — стратегией.
Без собственника никуда
Иногда предприниматели очень спешат, нанимают управленцев под лишь запускающийся бизнес и совершенно не вникают в дела сами. Выдумали идею бизнеса и сходу дали ее на реализацию команде.
Поначалу таковая стратегия развития может даже работать, но по мере роста бизнеса и роста конкуренции на рынке, новое направление начинает нуждаться в вовлеченности собственника — внимании, компетенциях, времени. Принципиально это осознавать и быть к этому готовым, а лучше, на мой взор, вначале без помощи других продумывать стратегию развития и выстраивать все бизнес-процессы новейшего проекта.
К примеру, в рамках моих бизнесов, передача управления и функции принятия решения не происходит мгновенно. Это процесс, во время которого функционал равномерно делегируется руководителю. Срок зависит от размера компании. В среднем это занимает до года. Я бы выделил три главных шага:
Принятие решения о выходе из операционки. Здесь нужно найти кандидата, который будет управлять компанией заместо собственника. Кандидат начинает учить функционал и вникать в процессы.
Операционный директор начинает равномерно забирать часть функционала до того времени, пока не замкнет на для себя все.
Операционный директор без помощи других курирует все процессы, фоново требуется контроль его работы.
Как я убеждаюсь, что операционный директор совладевает с задачками, и его решения совпадают с моими, я сокращаю количество контрольных точек до каждомесячных совещаний по планам и выработке стратегии развития компании.
На развитии новейшего направления бизнеса я фокусируюсь в тот момент, когда имеющийся становится выгодным, а мне понятна стратегия его развития.
Когда ты работаешь в одной нише, ты острее ощущаешь рынок и видишь, что еще быть может нужно. Отсюда появляются смежные проекты. Что касается моей сферы, интернет-маркетинга, эту историю нереально совершенно оценить вширь — повсевременно возникают новейшие источники трафика, с которым мы обучаемся работать и повсевременно растем.
Условие для того, чтоб бизнесы крепили, а не ослабляли друг дружку, довольно обычное. Нужно, чтоб они появлялись естественно, один как логическое продолжение другого, относились к одной отрасли и были комплементарны друг дружке.
Дополнять друг дружку
Взаимодополняемость либо комплементарность дозволяет сбалансировать силы компаний, верно распределять ресурсы. Потому почти все современные бизнесы запускаются не в одиночку, а с партнерами. Бывалые бизнесмены рекомендуют выбирать для себя напарника по принципу солидерства, так, чтоб один дополнял другого по компетенциям, отраслевой экспертизе, релевантному опыту и личным качествам. В таком случае можно ждать важного результата.
На мой взор, развиваться с партнерами резвее и эффективнее, тем наиболее, когда они имеют экспертизу в различных направлениях. У меня по большинству проектов есть партнеры, считаю таковой подход оправданным и действенным.
По моему опыту, разделение обязательств происходит интуитивно — любой отвечает за то направление, в каком имеет огромную экспертизу. С поиском напарника все просто — общаешься с людьми, находишь тех, кто делит твои взоры, цели и способы, далее уже вопросец притирки.
Обычно, партнеры — это люди из наиблежайшего окружения: друзья, коллеги. Те, кого ты уже знаешь и лицезрел в различных ситуациях.
Для собственников компаний, которые открывают новейшие направления, при всем этом не имея партнеров по бизнесу, принципиально нанимать мощных менеджеров. При их выборе стоит уделять свое внимание на их проф и личностные свойства, размер скопленных познаний и способностей. Нужно брать управленцев с огромным опытом работы в отрасли и релевантными кейсами.
Людские свойства таковых управленцев играют весьма важную роль. Недостаточно взять просто специалиста — с ним необходимо к тому же сработаться, при этом не только лишь для вас, да и вашим сотрудникам.
Нужна ли публичность
Когда у обладателя несколько бизнесов, можно стать их лицом самому и сходу позиционировать себя как серийного бизнесмена. При всем этом принципиально быть усмотрительным и действовать поступательно, потому что к серийным предпринимателям в обществе на данный момент довольно настороженное отношение. Или же создать лицом всякого бизнеса его управляющего. Тут все зависит от того, готовы и желаете ли вы быть общественным либо нет.
На мой взор, недостаточно просто взять человека и создать его лицом компании. В сфере, где он работает, непременно обязано быть доверие к нему. Это часть маркетинга.
Посреди моих проектов есть люди, которые имеют экспертизу больше, чем я, они и выступают в качестве инфлюенсера/лица компании. Это дозволяет резвее развиться. Недочет подхода в том, что в случае ухода такового напарника/сотрудника, есть возможность утратить бизнес. С сиим необходимо быть осторожным и очень подстраховаться.
Как достигнуть максимума
Рекомендация в качестве резюме: открывая бизнес, необходимо учитывать число бизнес-идей, которые лежат в его базе. Если мыслях несколько, их лучше начать развивать в рамках одной компании. Потом, оценив спрос на каждую из их, выделить самые удачные в нескольких компаний, сохранив синергию меж ними. Если же мысль одна, то новое направление может показаться в процессе, став логическим продолжением.
Принимая решение выделить одну из услуг в отдельный бизнес, стоит сначала оценивать, какой экономический эффект может принести это действие и прибыльно ли это будет для вашего бизнеса.
В этом плане у меня довольно ограниченный подход. Я за постепенное выделение направлений. Главный показатель для меня — это рентабельность. Если новое направление будет частью либо смежным с главным делом, то оно обязано обеспечивать себя без помощи других в рамках рыночных цен либо очень сокращать издержки главный компании. Этот шаг должен быть целесообразным в финансовом плане.
Все мои проекты работают без помощи других, у всякого есть своя команда со своими целями и задачками. Связи как такой нет, да она и нежелательна. Возможный кризис в одном проекте не должен коснуться другого, принципиальна диверсификация рисков.
Создать бизнесы независящими друг от друга довольно просто — им вначале необходимо отдать развиваться без помощи других — и в плане установок, и партнеров/клиентов. Чем наиболее бизнесы устойчивы сами по для себя, тем меньше они зависят друг от друга.
Источник: