Главный способ стимулирования труда — денежный: 68% россиян именуют основным мотивационным фактором не плохое вещественное вознаграждение и соцпакет, а 67% даже передумают увольняться, если им повысят заработную плату. Но во время кризиса о премиях и речи не идет: Antal Russia докладывает, что 75% организаций улучшали расходы на персонал, а 56% компаний уменьшили фонд оплаты труда.
Основоположник fintech-сервиса «Средства Вперед» и HRtech-платформы Worki Павел Гужиков ведает о нематериальных методах мотивации служащих.
Не считая средств: что предложить сотрудникам заместо обычных призов
Павел Гужиков
Мы часто проводим внутренние исследования привлекательности вакансий. Смотрим, на что люди реагируют охотнее, что им принципиально, и раз за разом убеждаемся, что бонусный пакет значительно влияет на отклик. Научные сотрудники НИУ ВШЭ подтверждают: вещественная и нематериальная мотивация служащих влияет на эффективность их работы и удачливость компании.
Создать управление поближе к подчиненным
В исследовании Hays 60% респондентов сказали, что для их основной мотивационный фактор — приятная личность начальника. Он должен созидать в сотрудниках не инструменты для заслуги денежных целей компании, а людей. Не попросту раздавать задачки и надзирать процесс их выполнения, а становиться наставником, быть открытым к вопросцам и предложениям. При всем этом 56% указали, что противный управляющий — это суровый демотивирующий фактор, а 40% заявили, что увольняются из-за того, что не отыскали общего языка с начальством.
В BTL-агентстве BTL-Piter отмечают, что стремятся облагораживать коммуникацию меж топ-менеджерами и полевыми сотрудниками. Наивысшую эффективность указывает линия поведения «друга» со стороны управления. Но тут основное — не утратить границу меж дружбой и работой.
В компании «Додо пицца» управляющий и топ-менеджеры временами изменяются местами с остальными сотрудниками: встают на пространство кассира, развозят заказы.
Кассиры и доставщики в это время — на шашлыках. Мысль, во-1-х, сближает начальство и подчиненных, фактически их уравнивает. Во-2-х, это помогает управлению лично узреть задачи на рабочих местах.
В Coca-Cola HBC Russia самоизоляция стала поводом сделать личные контакты меж начальством и подчиненными. Для этого проводятся постоянные онлайн-встречи, а топ-менеджеры делают вебинары, которые помогают совладать со стрессом (Стресс от англ. stress — давление, нажим, напор; гнёт; нагрузка; напряжение) и сделать эффективность работы из дома. В Unilever придерживаются похожей стратегии, устраивая видеотрансляции CEO и президента компании с остальными сотрудниками.
Предоставить сотрудникам больше свободы
В 2018 году 13% респондентов в опросе Kelly Services окрестили одним из принципиальных мотивационных причин удаленную работу и гибкий график. Это успешный вариант в пандемию, поэтому что он не только лишь делает удобные условия сотрудникам, да и помогает работодателю понизить расходы на персонал — 36% компаний в исследовании KPMG отметили, что избрали конкретно этот метод экономии.
Наиболее эффективен таковой вариант в малом бизнесе, где маленький штат и всякого сотрудника реально проконтролировать даже в онлайн. В большой компании, где наиболее 500 человек, выслеживать результативность их работы труднее. Исключения — организации, связанные с IT.
К примеру, агрегатор авиабилетов Aviasales перенес главный кабинет на Пхукет. Часть служащих переехала, а часть осталась в Рф на удаленке. В IT-Agency решили перенести кабинет на Бали, тоже предложив перебраться совместно с командой всем желающим. Другие перебежали на удаленный формат.
Переводя служащих на удаленную работу, нужно установить график созвонов и видеоконференций, верно распределить задачки, обозначить сроки ответов в рабочих чатах.
Это не даст штату очень расслабиться. Но не надо превращать дистанционный формат в работу 24/7 — как минимум для 4% россиян отсутствие переработок тоже является мотивацией трудиться. По остальным исследованиям 80% служащих желают иметь work-life balance.
Свобода может выражаться и в способности получать честно заработанные средства в хоть какой момент, а не только лишь раз либо два за месяц. Согласно опросу от «Работа.ру», раз в неделю забирать часть заработной платы желали бы 12% респондентов, а 6% предпочли бы это созодать раз в день.
Таковая система (pay on-demand, заработная плата по просьбе) уже работает в нескольких странах. В 2019 году мы запустили в Рф сервис «Средства Вперед», который уже употребляет «Модульбанк», аутстаффинговое агентство «Эксцельсиор» и несколько больших торговых сетей и банков.
В этом году в Казахстане возник PayDay. Ранее система была известна по опыту американских компаний. Свои приложения для pay on-demand выпускают Even, PayActiv, Instant Financial, Earnin. Во время пандемии компании стали массово подключаться к таковым сервисам. Наикрупнейшая в мире розничная сеть Walmart отменила комиссию за внедрение приложения Even и настроила выплаты раз в недельку.
Несколько трестов Государственной системы здравоохранения (NHS) в Англии тоже подключились к аналогичному сервису во время пандемии, отметив, что их персонал больше всего мучается от рук «плотоядных кредиторов».
Предоставить возможность роста
Способности подъема по карьерной лестнице заинтересовывают 36% работников, при этом идет речь сначала о ублажении потребности в самореализации, признании начальства и коллег. Из-за отсутствия перспектив увольняются 56% работников русских компаний, которых опросили Hays.
Люди желают зарабатывать опыт, создавать собственные проекты. Это принуждает их трудиться эффективнее коллег, которые приходят отбыть очередной денек ради заработной платы. Если навести энергию таковых людей в правильное русло, это пойдет на благо компании.
Следует отдать сотрудникам возможность запускать собственные проекты, представлять компанию на мероприятиях, давать решения по улучшению собственной работы.
«Необходимо отдать им осознать, что их ценят, в их веруют, позволять им пробовать себя в новейших направлениях, делиться взором на развитие компании», — считает эксперт Telf AG Станислав Кондрашов. Если сотрудники не имеют подабающего набора hard либо soft skills, следует предоставить возможность заняться их развитием: предложить посетить тренинги, курсы увеличения квалификации.
Перевод служащих на наиболее высшую должность как способ мотивации употребляется в почти всех компаниях. К примеру, в Unibrait, которая занимается хромированием. «Увеличение по службе у нас становится поводом для малеханького корпоратива, где о достижении объявляется официально. Это работает лучше, чем вещественная мотивация, поэтому что сотрудник получает похвалу от коллег», — ведает Дмитрий Василенко, управляющий Unibrait.
Применять геймификацию
Это юный способ мотивации, который способен повысить вовлеченность штата на 20-60%. Вприбавок он помогает сделать лучше командную работу, провоцировать креативность. Геймификация базирована на игровых механиках с виртуальной валютой, рейтингами, призами, базируется на потребности самореализоваться и получить признание, и идеальнее всего подступает компаниям, где сотрудники digital-ориентированы: часто употребляют девайсы.
Если заработная плата в компании малая, геймификация не сработает — пока не удовлетворена базисная финансовая потребность, игры и соревнования не будет увлекательны работникам.
Непростой и дорогой вариант геймификации — создание настоящего катализатора. Так сделали в OBI. В компании выпустили компьютерную игру для служащих, которые желали получить увеличение. Игрок проходил уровни и был должен привести виртуальную компанию к определенному размеру прибыли. Если он справлялся, получал должность «старший спец». За год существования игры ее прошли 900 человек, на 30% сократились издержки на обучение (педагогический процесс, в результате которого учащиеся под руководством учителя овладевают знаниями, умениями и навыками) персонала, на 10% сократилась текучка стажеров, претендующих на руководящие должности.
Наиболее обычной вариант — добавление игровых механик к обычным бизнес-задачам. К примеру, в рекламном агентстве «Биплан» за активность сотрудники получали баллы: за фото для Instagram, пост, статью в корпоративный блог.
По итогам месяца подсчитывалось количество баллов и формировалась тройка фаворитов. Один получал доп выходной, иной — обед в ресторане, 3-ий мог поработать из дома и получить набор суши либо пиццу. Часть служащих стали неизменными создателями и спикерами, продвигающими компанию.
В «Ростелеком» тоже за выполнение KPI сотрудники получали баллы. Накопленное можно было поменять на приятные призы: к примеру, уменьшить рабочий денек на час, запоздать на 20 минут, провести день на иной должности либо получить брендированный продукт: флешку либо термокружку с символикой компании. По итогам геймификации у отдела сохранения клиентов уровень удержания возрос на 18%, у SMM характеристики эффективности возросли вдвое.
Как достигнуть максимума
Помните, что стимул — вещь персональная. Нужен индивидуальный подход к вознаграждению, потому проведите опрос служащих, до этого чем решать, какие призы им обеспечить, чтоб это было вправду отлично.
Работайте над чувственным фоном в компании: отношениями меж руководителями и сотрудниками, атмосферой снутри установок.
Играйтесь на соревновательном духе — виртуальные призы увеличивают мотивацию не ужаснее премий, в особенности если они дают настоящую пользу (вроде внепланового выходного).
Источник: