Любой из нас хотя бы раз сталкивался с конфликтами на работе. Бывает, что разногласия идут на пользу коллективу, делая его крепче и давая возможность разобрать вопросцы с различных сторон. Но почаще всего конфликт (наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия) оказывает деструктивное действие на эффективность команды и выливается в томные последствия для всей компании.
Дмитрий Жидков, основоположник компании Secreate, ведает, какие бывают предпосылки конфликтов в IT-командах и как их избежать.
Конфликты в IT-командах и как их избежать
Дмитрий Жидков
Опытнейшего управляющего различает то, что он не только лишь может управлять конфликтами, да и предугадывать их. Нужно научиться определять настоящие предпосылки, из-за которых появляются разногласия. Какими же они бывают?
Различный взор на решение задач
В IT-сфере управлять конфликтами в особенности тяжело, потому что есть сотки методов написать код для 1-го и такого же проекта, а два различных программера могут иметь обратные точки зрения.
К примеру, два разраба начали спор о том, какой конкретно обязана быть архитектура проекта. Остальные сотрудники не имеют достаточных компетенций, потому урегулировать спор очень трудно. Но тут есть и положительные стороны: такие стычки — показатель того, что стороны заинтересованы в поиске наилучшего решения препядствия.
Что созодать в таковых вариантах? Я не открою Америку, если скажу, что необходимо пробовать конвертировать конфликт (наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия) в конструктивный диалог, который поможет сторонам выделить что-то полезное себе и получить хороший результат.
Необходимо выдохнуть и успокоиться. Разговаривая на нервишках, можно не увидеть, как стороны перейдут на личности — к прямой критике и оскорблению оппонента.
Во-2-х, необходимо найти те предпосылки, с которых начался конфликт (наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия). Расслабленно аргументируйте свою позицию, уважайте мировоззрение собеседника. Когда обе стороны высказались, совместно поразмышляйте о том, что любая сторона в состоянии сделать для решения препядствия.
Стресс (неспецифическая (общая) реакция организма на воздействие (физическое или психологическое), нарушающее его гомеостаз) и перегрузка
Весьма нередко конфликты в IT зарождаются на фоне стресса. Выгорание — это бич сфер IT и digital. Из-за неизменных дедлайнов сотрудник теряет скорость, силы и мотивацию делать задачки, чем очень портит работу других членов команды. В особенности нередко это происходит с проджект-менеджерами.
Неувязка выгорания на работе — это не постоянно «награда» работодателя. Обезумевший ритм в IT выдерживают далековато не все. Единственное, что в состоянии сделать работодатель, это попробовать уменьшить нагрузку на сотрудника методом автоматизации части работы и точного определения круга задач.
Сотруднику необходимо научиться переключаться с рабочего режима на личный, не брать на себя все задачки сходу, отвлекаться на семью либо любимое хобби и не молчать о собственных чувственных дилеммах.
Обстоятельств для конфликтов в хоть какой сфере деятельности предостаточно. Наилучшей стратегией будет не ждать очередной конфликт (наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия), а заблаговременно проработать моменты, в каких он может случиться. Какие слабенькие места в компании могут порождать конфликты?
Нехорошее управление
Часто конкретно дыры в управлении делают те точки соприкосновения, из которых рождается настоящий конфликт (наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия). Если в компании не регламентирован процесс разработки, то любой будет созодать свою работу так, как считает необходимым.
К примеру, меж разрабами не разбиты зоны ответственности, а на одну задачку приходится два программера, которые делают ее по-разному.
Или у команды проекта нет общего осознания кто, где, когда и перед кем отчитывается. В эталоне необходимо применять систему, которая дозволит любому члену команды смотреть за прогрессом и состоянием проекта. Для этих целей мы используем Jira.
Но не достаточно ввести структуру управления, необходимо к тому же отладить ее. Сначала она обязана быть понятной и логичной. Не обязано быть места для случайного толкования процесса сотрудниками. Отлаженная система поможет избежать большей части конфликтов. Но к огорчению, причина не постоянно кроется в нехорошем управлении.
Низкие компетенции служащих
Это 2-ая по частоте причина конфликтов в рабочем коллективе. К примеру, проджекты нередко грешат тем, что ошибочно определяют дедлайны и неэффективно управляют ресурсами. Это порождает конфликты, ведь никому не нравится перерабатывать из-за чужих ошибок. Из-за стресса у команды падает мотивация и свойство разработки.
У нас есть одна весьма смешная история, когда из-за спешки мы взяли спеца, который в итоге нас подставил.
Нам срочно требовался спец с определенным стеком под проект со сжатыми сроками. Проработав некоторое количество дней, он написал код, который нереально было применять.
Естественно, мы отказались платить ему 100% от обсужденной суммы. В ответ он начал нас шантажировать, распространяя по вебу компрометирующие (на его взор) статьи о том, какие мы плохие, наиболее того, упоминая компанию заказчика, что созодать было недозволено.
Боясь за добросовестное имя клиента и свою репутацию, мы приняли решение приостановить конфликт (наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия) и выплатить ему средства, которые он не заработал. Из данной ситуации мы сделали несколько выводов: необходимо тщательнее тестировать новейших служащих и 1-ое время внимательно следить за их работой, чтоб быть уверенным, что они компетентны.
Отсутствие мотивации и карьерного роста
Две личные предпосылки конфликтов. 1-ая — это когда сотрудник проявляет инициативу в работе, а она не поощряется. 2-ая — сотрудник желает расти и развиваться, а в компании для этого нет способностей.
Чтоб этого избежать, руководителям нужно научиться слышать собственных людей и уметь с ними говорить. У всякого сотрудника обязана быть возможность высказать свое мировоззрение, по другому они не станут ощущать себя важной частью команды, что приведет к злости и стычкам.
Инициатива непременно обязана поощряться, даже если предложенные сотрудником идеи неприменимы в этот момент. Поощрение, обычно, не предполагает финансовую составляющую, а быстрее чувственную. Можно, к примеру, поблагодарить сотрудника за инициативу и вклад в компанию перед всем коллективом на общем митапе.
Отсутствие карьерного роста и новейших увлекательных задач тоже ведет к утрате мотивации и понижению исполнительности.
Как предупредить конфликт (наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия)
Ввести регламенты
Управленческая часть IT-сферы нуждается в классификации. Большая часть IT-компаний находятся на так именуемом переходном шаге от интуитивного управления командой (использования неформальных методик планирования и контроля деятельности служащих) к системе единых эталонов.
Из-за трудности процесса не любой шаг можно регламентировать, но обрисовать базисные принципы и обязанности необходимо. При внедрении регламента принципиальна системность. Их недозволено ввести лишь для 1-го отдела. Чтоб они вправду приносили пользу, их необходимо использовать везде и строго надзирать выполнение.
Создать процесс разработки понятным
Когда мы лишь начинали работать, у нас не было выстроенного процесса разработки, все задачки производились по мере поступления. Естественно, временами (читай постоянно) творился хаос, это безизбежно порождало кучу конфликтов.
Позже нам удалось навести порядок, внедрив в процесс разработки методологии управления. Мы используем несколько (Agile и Waterfall), а в каких-либо проектах их совмещаем. Не будем углубляться в достоинства работы методик, а лучше поведаем, почему это помогает избегать конфликтов.
Методики принуждают всех участников команды, работать в рамках системы, правила которой определены без их роли. Это уменьшает количество точек соприкосновения, в каких может случиться конфликт (наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия).
Тщательнее подбирать персонал
Для того чтоб уменьшить процент разногласий снутри коллектива, лучше выявлять конфликтных личностей уже на шаге собеседования. Для этого существует много методов, любой HR в праве практиковать собственный.
На первом шаге собеседования мы пытаемся узнать, совпадают ли взоры кандидата с нашими корпоративными ценностями, миссией и самим действием разработки.
Если в компании практикуют нередкие созвоны и митапы, а кандидат предпочитает работать так, чтоб его ничего не отвлекало, конфликты неминуемы.
На шаге тестового задания мы выясняем, владеет ли кандидат гибкостью мышления и высочайшей скоростью реакции. Тестовое задание содержит задачки, которые покажут, способен ли кандидат работать вне рамок шаблона, стремительно переключатся с одной задачки на другую, принимать конструктивную критику со стороны.
Если кандидат прошел этот шаг удачно, можно с уверенностью гласить, что большинства конфликтов, возникающих в процессе разработки, получится избежать.
Часть инфы можно получить методом, который практикует любой HR, — через наводящие вопросцы. Лучше не спрашивать в лоб о причинах увольнения, а спросить наиболее деликатно: «Как оценивали собственный вклад в проекты, над которыми работали? Что мотивировало? Росли ли вы там как спец? Какие корпоративные ценности вам важны?»
Получив ответы на эти вопросцы, вы можете лучше осознать психологию кандидата и принять верное решение.
Как достигнуть максимума
Конфликты — это неотъемлемая часть хоть какого коллектива, предугадать любой нереально. Но их количество можно свести к минимуму, если следовать нескольким советам:
внедрите прозрачную структуру управления действиями;
прислушивайтесь к своим сотрудникам, поощряйте их за инициативу;
разработайте систему корпоративных ценностей, обусловьте цель и цели компании;
пересмотрите процесс собеседования, поближе знакомьте кандидатов со структурой и ценностями компанией, задавайте правильные вопросцы.
Источник: