Если ваши продукты либо услуги предусмотрены для компаний, для вас необходимо быть готовыми к тому, что игра на этом поле будет серьезно различаться от взаимодействия с иными B2B-клиентами.
Сергей Мацнев, Project Management Officer в компании по разработке и внедрению решений для мобильных операторов Sifox, на собственном опыте ведает о особенностях работы с компаниями-гигантами.
Как работать с большим делом: 5 особенностей, которые необходимо учесть
Сергей Мацнев
1. Сложность в поисках ЛПР и значимость репутации
Одна из первых особенностей — это поиск определенных людей снутри компании-клиента. Поточнее, ЛПР — лица, принимающего решения.
Когда вы желаете предложить собственный продукт либо услугу компании, необходимо отыскать там определенного человека, который будет заинтересован в вашем продукте, и иметь вес, чтоб принять решение либо воздействовать на него.
Для поиска ЛПР подойдет продуктовый подход — находите боль (физическое или эмоциональное страдание, мучительное или неприятное ощущение) и предлагайте тот продукт, который поможет ее решить. Но на принятие решения в вашу пользу могут влиять самые различные причины.
Репутация
Решение в пользу вас как поставщика влияет на карьеру ЛПР, потому контрагенты проверяются кропотливо.
В работе с мобильными операторами решаются два типа болей: выручка и новейшие сервисы для абонентов. Обычно за эти два направления снутри оператора на рабочем уровне отвечают различные сотрудники, но рекомендуем ориентироваться на тех, кто лицезреет боли (переживание, связанное с истинным или потенциальным повреждением ткани) организации в комплексе — обычно, это С-level.
У нас это директор по маркетингу оператора. «Прохладным» обзвоном на таковых людей не выйти, потому тут важны компетенции и связи вашего менеджера по продажам, также его личная репутация. Если определенный директор по маркетингу с таковым торговцем уже работал и тот его не подводил, либо его рекомендовали доверенные люди — это весьма неплохой задел.
Индивидуальности продукта
Обыденно, но продукт должен решать боль (физическое или эмоциональное страдание, мучительное или неприятное ощущение), не создавая при всем этом новейших болевых точек. И чем резвее вы можете ввести ваше решение, тем больший энтузиазм оно вызовет у ЛПР. А если в нагрузку к вашему продукту идет еще доборная функциональность, то совершенно отлично! Потому продукт должен подступать для клиентов с различными чертами. В случае с телекомом — работать с различными протоколами, в различных сетях и т.д.
У нас в ранце есть продукт, который работает на сети оператора в качестве «пассивного» узла — т.е. не является активным участником действий, а лишь реагирует на определенные действия на сети, уведомляя о их остальные системы.
Это дозволяет воплотить на его базе большущее количество разных сервисов, но отдельную ценность для ЛПР представляет то, что на внедрение этого узла на всякую сеть можно издержать всего две недельки (мой личный рекорд!), и при всем этом он не будет создавать новейших заморочек, влияя, к примеру, на сетевые KPI.
Детали презентации
Нужно не только лишь верно идентифицировать боли (переживание, связанное с истинным или потенциальным повреждением ткани) ЛПР, да и хорошо преподнести их ему. Никто не любит, когда тыкают в нездоровое пространство, а с нехорошим настроением сотрудничество обычно не выходит.
Мы показываем для ЛПР или живую, или видеодемонстрацию того, как работает наш сервис у остальных операторов. Это дает действенный итог, ведь цифрами, графиками и картинами на слайде уже никого не удивишь, а часто наши решения тяжело обрисовать словами.
Возможность кастомизации
Нередко ЛПР заинтересовывается вашим решением так, что заходит в раж и начинает генерить идеи по доп функциям, которых в вашем продукте нет. Принципиально оперативно оценить реализацию и сложность таковых кастомизаций и подсчитать ценность конфигураций.
Для неких ЛПР такие идеи — творчество, и ваше согласие на их реализацию может оказаться критическим при принятии последующих решений. Потому время от времени следует согласиться на ненадобную кастомизацию ради фуррора всей сделки.
2. Долгий цикл сделки
Если для вас удалось заинтриговать ЛПР и он принял решение о покупке вашего продукта, ликовать еще очень рано. Вы прошли лишь 1-ый шаг воронки, а впереди длинный путь до сделки.
В различных компаниях приняты различные правила проведения закупок, для этого есть процедуры и согласования. Каждое действие согласовывается надлежащими службами, и зависимо от отрасли, размеров компании и трудности продукта процесс переговоров и согласования контракта может тянуться годами.
У нас в практике были случаи, когда от «первого касания» до подписанного контракта проходило всего полтора месяца, а бывало — 18 месяцев.
Есть пример, когда контракт был практически подписан, но со стороны оператора оставалось получить согласование от крайнего участника. В таком состоянии мы находились девять месяцев. Помню, как уточнял у инженеров в конце декабря, сумеют ли они поработать в предстоящие празднички, чтоб быстрее ввести решение. Контракт планировали подписать в первых числах января, потому что у заказчика нет длинноватых выходных. В итоге все были готовы к выполнению задач, а контракт подписали лишь в сентябре.
3. Различные модели взаиморасчетов и мотивация сторон
На продолжительность цикла сделки влияет не только лишь размер заказчика, да и будущая бизнес-модель. При работе с таковыми организациями она быть может разной:
CAPEX — вы условились о N фиксированной сумме, которую для вас заплатят по окончании работ;
T&M — для вас платят зависимо от затраченных на работы часов;
подписка — платят фиксированную сумму каждый месяц (она может зависеть, к примеру, от числа юзеров);
Revenue Sharing — платят процент от выручки, которую зарабатывает заказчик при помощи вашего продукта.
Различные модели влияют и на мотивацию заказчика, с которыми вы работаете (а это определенные люди со своими задачками и KPI).
По нашему опыту, модель revenue sharing, по которой мы продаем некие наши решения и которая подразумевает нулевые издержки на его внедрение для оператора, очень расслабляет неких служащих. Они воспринимают бесплатное для их внедрение как наименее приоритетное (ресурсы не тратятся — означает, никто не спросит), тем наиболее, чем позднее оно запустится, тем позже придется платить подрядчику.
4. Число служащих, их экспертиза и процессы
Еще одна изюминка компаний — наибольшее дробление обязательств меж огромным количеством людей.
В мобильных операторах увлекательна роль продакт-менеджера: они практически не проводят пользовательских интервью, исследовательских работ, у их нет собственных разрабов. Интервью проводят отдельные подразделения клиентского опыта, для исследовательских работ есть аналитики, а разработкой занимаются подрядчики.
Все это ведет к тому, что почти все сотрудники разбираются только в собственной узенькой области, и чтоб решить полный вопросец, необходимо много времени, чтоб собрать всех главных служащих в одном месте. Это принципиально учесть в планировании проектов по внедрению вашего продукта в такового заказчика.
Во время работы с одним мобильным оператором мы расширяли функции нашего продукта и должны были создать доп запрос в одну из систем оператора. Как это было:
Мы определили описание задачки.
Главный сотрудник, с которым мы работали в рамках проекта, задал уточняющие вопросцы и сделал заявку на оценку способности и срока реализации.
Заявка стояла в очереди четыре недельки.
Через это время мы получили еще уточняющие вопросцы.
Опосля ответа на их мы получили оценку сроков.
Этот же сотрудник завел заявку уже на реализацию данной задачки.
Заявка встала в очередь на июль.
Спустя обозначенное время ее исполнили.
Опосля этого мы прошли испытания — многофункциональные и интеграционные.
Все участники процесса обновили свои системы.
Позже — пользовательские испытания.
Новенькая функциональность стала доступна маленькой группе абонентов.
Спустя несколько недель все удостоверились, что все в порядке, нововведения стали доступны всей базе — и мы начали зарабатывать!
5. Пассивность заказчика
Предшествующая изюминка тянет за собой еще одну — ответственность, при этом как за провалы, так и за заслуги. Для вас повезет, если попадутся люди ответственные либо заинтригованные в вашем продукте. Если нет, будьте готовы мотивировать чужую команду на достижение общего результата.
Выходит, вы отыскали заказчика — подходящего для вас человека, выявили его боль (физическое или эмоциональное страдание, мучительное или неприятное ощущение), а сейчас требуйте его служащих шевелиться для внедрения вашего решения. При этом инструментов воздействия на их у вас не настолько не мало.
Самый тривиальный метод — посетовать на бездействие заинтересованному в проекте ЛПР. Но такие сотрудники не попросту так едят собственный хлеб, они верно соображают границы собственной ответственности и постоянно сделают так, что формально на их участке все в порядке, они молодцы, а задачи находятся в другом месте.
Почти все мои знакомые недовольны работой в корпорациях из-за лишней бюрократии, но остальные ощущают себя как рыба в воде: кто-то умеет в этих рамках добиваться настоящих результатов, а кто-то напротив — минимизирует телодвижения и смотрится при всем этом «красавцем».
У нас, к примеру, почти все сотрудники ранее работали в мобильных операторах, которые на данный момент являются нашими клиентами. Это большенный плюс, потому что у их остались там знакомые, к которым можно обратиться, и они отлично соображают, как устроена «внутренняя кухня».
Как достигнуть максимума
Найдите верный объект для реализации.
Готовьтесь к долгим переговорам.
Закладывайте в план все задачки, которые должен выполнить заказчик, с учетом его медлительности.
Будьте готовы повсевременно мотивировать и подгонять команду заказчика.
Помните, что если у вас есть мысль продукта для таковой ЦА, то все может быть!
Источник: