В крайнее время на Agile перебегают компании, работающие не только лишь в IT, да и в остальных отраслях: денег, телекоме и даже тяжеленной индустрии. Но как перевести целую компанию на гибкие рельсы?
Agile-коуч ScrumTrek Сергей Рогачев дает советы, которые основаны на вариантах из настоящей жизни и которым буквально не надо следовать, если вы желаете, чтоб Agile-трансформация прошла удачно.
Как провалить Agile-трансформацию: 9 вредных советов
Сергей Рогачев
Совет 1. Не думайте о том, для чего вы что-то меняете
Не надо формулировать цели конфигураций, не надо верно представлять, какой станет ваша компания опосля трансформации, — просто чего-нибудть меняйте.
Все перебежали на методологию Lean? И вы давайте тоже. KPI? Six Sigma? Не отставайте. Все ударились в Agile? Ну что все-таки, не задавайте излишних вопросцев и вперед!
Даже если вы разобрались с тем, для чего вы проводите конфигурации в компании, ни при каких обстоятельствах не делитесь своим видением с сотрудниками! Делайте все втихаря и никому ничего не рассказывайте. Основное — чтоб сотрудники были в неизменном состоянии стресса, а то совершенно расслабятся.
Совет 2. Чтоб перейти на Agile, просто поменяйте пару заглавий
Что такое Agile? Это просто незначительно новейший метод выполнения той же работы, которую вы и так уже делаете.
Потому для вас не надо ни о чем думать — просто поменяйте некие слова, которые вы на данный момент используете, на остальные, наиболее престижные. Ранее у вас были «задачки», на данный момент будут «пользовательские истории». Заместо «человеко-часов» — story points либо просто points, а заместо «больших инициатив» — эпики.
Совет 3. Берите новейшие корпоративные ценности из головы (либо из веба)
До этого чем приступать к изменениям, необходимо поменять mindset (надеюсь, вы уже выучили это слово) служащих. А для этого необходимы новейшие корпоративные ценности.
Берите из головы: клиентоориентированность (даже если вы не очень учитываете оборотную связь от клиентов), право на ошибку (но продолжайте лишать служащих премий за мельчайшую оплошность), что там еще…
Можно не страдать и не мыслить самому (этого совершенно созодать не стоит): найдите всякую похожую на вас компанию и спишите ее корпоративные ценности. Лучше вы все равно не придумаете. И не переживайте — никто не увидит, поэтому что эти ценности у большинства компаний и потому что под копирку.
Совет 4. Не думайте о клиентах
Не думайте о том, кто ваша мотивированная аудитория. Не думайте, почему ваши услуги либо продукты были нужны ранее и до сего времени на данный момент, при этом нужны конкретно данной для нас аудиторией, а не некий иной.
Не думайте о том, что происходит со старенькыми клиентами, пока вы меняете продукт — есть ли отток, как большенный и куда уходят клиенты. Не думайте о том, чтоб задерживать старенькых клиентов и давать им новейший продукт.
По другому придется исправлять препядствия с клиентским опытом. Придется созодать кросс-функциональными все Agile-команды, чтоб они могли поменять все системы, с которыми ведет взаимодействие клиент. Оно для вас нужно?
Ну и совершенно: опосля трансформации вы сметете соперников, и все клиенты будут вашими.
Совет 5. Не учитывайте специфику собственной корпоративной культуры
В больших компаниях сотрудники не могут жить без верно прописанных регламентов. В стартапах — регламенты вытерпеть не могут. Но для вас это все учесть не надо.
Игнорируйте все дискуссии о том, что текущая корпоративная культура типо чрезвычайно очень влияет на то, как в любом определенном случае необходимо внедрять Agile. Как будто бы возрастающим стартапам, которые на первых порах привыкли жить без регламентов, в некий момент становится нужна хоть какая-то упорядоченность и бюрократия (Minimum Viable Bureaucracy, MVB). А большим компаниям Agile типо нужен, напротив, чтоб избавиться от излишней зарегламентированности.
Глупости — гребите всех под одну гребенку. Сотрудники увольняются от вас, работать становиться некоторому? Все верно, все по Agile.
Совет 6. Наобум отторгайте все старенькое
Таймшиты? Зло. Совсем это не средство денежного учета, позволяющее получать налоговые скидки, а хитрецкий метод навесить побольше задач либо улучшить ленивых служащих. Убираем. KPI? Прошедший век. На данный момент уже все пользуются OKR (Objectives and Key Results), наобум меняйте KPI на OKR.
Совет 7. Сходу ведите себя так, как как будто трансформация уже произошла
Помните одну из ценностей Agile: «Сотрудничество с заказчиком важнее согласования критерий договора»? Что это означает? Верно: не надо трансформировать отдел закупок, который сформировывает договоры с подрядчиками, — просто «сотрудничайте»!
Даже не думайте учесть тот факт, что структура договора, заключаемого меж заказчиком и подрядчиком, чрезвычайно очень влияет на перспективы Agile-способа сотрудничества меж ними. Никто никого не кинет, все будут счастливы.
Совет 8. Наобум веруйте в Scrum
Запускайте как можно больше Scrum-команд: ведь чем их больше снутри компании, тем успешнее трансформация движется вперед.
Не слушайте тех, кто рекомендует отстраивать кросс-функциональные стримы — другими словами кросс-функциональные объединения огромного количества установок, бизнеса и менеджмента вокруг 1-го клиентского пути, которые в эталоне стают очень автономными бизнес-направлениями, способными отвечать за собственные денежные характеристики (P&L). Ерунда. Просто делайте как можно больше «кросс-функциональных» установок.
Еще не плохая мысль в духе Scrum: делайте людей с очень широким диапазоном познаний и способностей; это на данный момент стильно — именуется T-shaped skills. Естественно, в некий момент люди начнут уходить от вас.
К примеру, Java-программисты, которым пришлось освоить «1С: Предприятие», ABAP/SAP, COBOL и огромное количество остальных систем, которые не помогают им расти как Java-программистам. Из их получаются такие дикобразы, которые стают невостребованными на рынке труда.
Совет 9. Agile-трансформация обязана идти вечно
Не пытайтесь выяснить, как улучшение вашего продукта влияет на денежные метрики. Не пытайтесь выяснить, сколько вы тратите на эти улучшения. Ведь тогда вы в некий момент сможете решить приостановить развитие продукта и пойти создавать новейший!
Не делайте так. Наводите глянец, делайте за большие средства классные штуки, которые не необходимы клиенту. Основное — Agile-команды работают, а вы не забиваете голову учетом денег. Ну, до того времени, пока все клиенты не уйдут и/либо у вас не завершатся средства. А до того времени — трансформируйте, трансформируйте, трансформируйте!
Как достигнуть максимума
Не считая того, чтоб ни при каких обстоятельствах не следовать тем советам, которые даны выше, принципиально держать в голове о том, что такое компания. Компания — это клиенты и сотрудники. Трансформировать необходимо процессы, связанные как с первыми, так и со вторыми.
Клиенты.
Клиентоцентричность — не чрезвычайно прекрасное, но чрезвычайно полезное слово. Его можно один раз ввентить в описание собственной миссии, опосля что никакой настоящей работы по улучшению клиентского опыта уже можно не проводить. Компании должны отрешиться от этого пустого девиза и внедрять настоящие системные механизмы, которые бы поддерживали работу по созданию новейшего либо изменению текущего опыта клиентов: OKR, Unit-экономика, Design Thinking, CustDev.
Сотрудники.
Колоссально трудно — в особенности в нашей культуре — перейти от модели взаимодействия с сотрудниками «рабы на галере» к модели, в какой они — потенциальные партнеры, заинтригованные в росте бизнеса и получающие способности для наибольшей самореализации снутри компании. Не двигаться в этом направлении недозволено — если, естественно, компания желает, чтоб инновации рождались снутри, а не приходили снаружи.
Фокус на клиентов и служащих — это самое принципиальное, чем руководители компаний должны управляться при Agile-трансформации. Все другое — дело техники, прикладных инструментов.
Источник: