Чтоб приспособиться к резвому росту и решить задачку синхронной работы команды, в TicketsCloud ввели гибридную модель планирования, основанную на OKR и остальных подходах.
Какие инструменты употребляла команда и с какими сложностями столкнулась, ведает сооснователь сервиса, эксперт по организационным изменениям и стратегии Катерина Кириллова.
Статья будет полезна фаундерам и руководителям стартапов в стадии роста и масштабирования.
«Все работают в едином темпе»: как сделать безупречную систему планирования и повысить вовлеченность команды
Катерина Кириллова
Планирование — это попытка упорядочить хаос протекающих действий и научиться надзирать его. Даже спланировать свои выходные бывает тяжело, а в бизнесе все еще труднее.
Поначалу мы употребляли для планирования модель Scrum. Она подступает для тактического планирования, но не дает инструментов оценки результатов. Это просто дорожная карта по разработке мыслях из бэклога, которые даже не постоянно несут настоящую ценность бизнесу. Таковая модель не задает общее направление, что важнее всего.
Приходилось сочетать Scrum со 2-ой известной методикой планирования — OKR. Она покрывает недочеты первой, дополняя стратегию стратегией, делает вертикальные (иерархические) и горизонтальные (синхронизирующие) связи, что дозволяет выровнять команду и повести в подходящую сторону.
Из-за различия 2-ух подходов к планированию происходил разрыв меж миссией компании и каждодневными задачками, которые приходится решать любому сотруднику.
Принципиально было расширить видение команды и раскрыть ее творческий потенциал, чтоб все стали мыслить на языке ценностей и целей бизнеса и приносимых результатов. Но это не происходит стихийно.
В критериях роста пригодилась гибридная модель планирования. И мы начали создавать свою!
Мы пришли к собственной системе, проанализировав различные подходы, а именно, OKR от Гугл, Rythm от Spotify, фреймворки остальных продуктовых установок и наш свой опыт по управлению проектами и командами.
Она подойдет для компаний от 30 человек с несколькими командами снутри, а для отдельных управляющих установок можно употреблять уменьшенную версию системы.
Внедрение новейшей системы планирования — это персонально настраиваемый процесс. Тут принципиально отражение философии фаундеров и бизнеса.
От момента, когда возникла мысль создать планирование наиболее организованным, до момента, когда все работает как часы, должны пройти несколько циклов, в каких вы столкнетесь со сложностями и сопротивлением.
Мы вводили систему в несколько шагов: начали с вводной сессии и проектного подхода. Когда команда переварила первую часть и сообразила логику, мы начали усложнять процесс, добавляя метрики, оценки движения по проекту, приоритезацию.
Естественно, система планирования не решит всех заморочек, но буквально задаст ритм и прирастит скорость движения бизнеса.
Философия, подход и сути модели
Хоть какое стратегическое планирование состоит из нескольких логических и временных уровней.
В нашей модели четыре уровня:
миссия;
принципиальные цели на 1–2 года;
ставки на ближний квартал/полугодие и наиболее недлинные проекты;
инициативы на месяц и недельные спринты.
Мы не любим иерархические структуры — охото, чтоб наша совместная работа была похожа на слаженную игру музыкального коллектива. Потому нашу систему планирования мы окрестили Ticketscloud Pulse — все работают в едином темпе.
Наш CEO Егор Егерев любит организовывать вечеринки и играться неплохую электрическую музыку, потому мы решили, что зрительно наша система обязана припоминать проигрыватель диджея.
Символично, что SAAS-платформа, которую мы избрали для автоматизации планирования, действий и тасков, именуется Click up — как отсылка к звуку метронома, который своими кликами отсчитывает ритм.
Эти образы передают философию нашей компании, основанную на 4 ценностях: динамичность, развитие, доверие и драйв. Мы думаем, что их делят почти все юные компании.
В центре модели — Миссия, которая отражает убеждения основоположников и формулируется на 3–5 лет. Ее нереально достигнуть, но к ней можно приблизиться. Наша миссия звучит так: сделать экосистему для промышленности развлечений, которая увеличивает эффективность взаимодействия всех участников рынка.
Найти фокус на 1–2 года нам помогают Полярные звезды — 5 направлений, оформленных в принципиальные цели, приближающие нас к миссии. На самом деле это стратегические OKR компании.
Снутри данного контекста у нас возникают Ставки — заглавие мы взяли в долг из модели планирования Spotify. Ставки — это основная суть модели, кросс-организационные проекты, которые будут драйвить наш бизнес вперед.
Почему ставка? Поэтому что мы не умеем предвещать будущее. Хоть какой проект, даже детально проработанный, — это ставка компании на определенный итог. Если ставка сыграла, компания получает профит. Не все ставки выиграют, потому принципиально выбирать правильные.
На уровне звезд и ставок устраняется разрыв меж стратегией компанией и тактическими шагами и инициативами. За определение верхнеуровневой стратегии на уровне Полярных звезд отвечает наша Drive team — команда, состоящая из управляющих департаментов.
Ставки формируются на уровне установок, они нередко отражают требования рынка и состоят из наиболее маленьких проектов, задач и инициатив. Задав контекст на уровне выше, вы сможете быть убеждены, что команды задумываются вкупе с вами в одном направлении, при всем этом имеют достаточный уровень свободы и способности для творчества. Критически принципиально повсевременно сверять часы, чтоб все в команде ощущали, что их мировоззрение ценно и будет услышано.
Таковая модель наращивает вовлеченность служащих и их осознание стратегии в целом, а процесс становится резвым и обычным.
Как мы планируем
Уровни планирования мы переложили в каждогодний цикл планирования, состоящий из определенной последовательности шагов:
каждогоднее планирование — формализуем цель и принципиальные цели;
квартальное планирование — происходит защита проектов и выбор ставок;
каждомесячные ретроспективы — проводим ревизию ставок и смотрим за прогрессом;
еженедельные встречи — оцениваем прогресс и синхронизируемся по дилеммам.
Как проект становится ставкой
Проект — это мысль либо догадка, которая пришла на базе каких-либо данных, но при всем этом была переосмыслена в контексте общего фокуса компании и детально проработана, чтоб ее можно было выставить на защиту и голосование.
Начать проект и вынести ставку на защиту может хоть какой человек в компании. Для этого необходимо:
-
иметь точный ответ на вопросец «Для чего нам этот проект?»;
отыскать спонсора из команды Drive team;
проработать проект при поддержке спонсора и с привлечением команды;
вынести на защиту на ежеквартальной стратегической сессии оформленный по шаблону проект с ответом на главный вопросец из первого шага, описанием метрик фуррора, шагов, ресурсов и распределением ролей в команде, которая будет отвечать за итог.
Если за проект проголосует не наименее 80% членов Drive team, он становится ставкой, а тот, кто его принес, — роад-менеджером.
Ошибки и вызовы, с которыми пришлось столкнуться
Самый большенный вызов для нас был весьма нежданным. Как понятно, нереально поменять то, что нереально измерить. Потому цель становится целью, а не обыденным желанием, конкретно через измерение.
Но оказалось, что почти все не лицезрели различия меж плодами и действиями, повсевременно путались в формулировках и заместо определения результатов скатывались к перечням задач.
Пришлось много времени издержать на обучение (педагогический процесс, в результате которого учащиеся под руководством учителя овладевают знаниями, умениями и навыками), связанное конкретно с тем, как обрисовывать цели и подбирать метрики, которые дозволят измерить достижение результата. Делали мы это как в рамках воркшопов, так и при помощи коучей во время личных сессий.
В традиционном подходе OKR есть правило, что главные результаты должны основываться на ценности, а не на действиях. Я не могу сказать, что нам удалось на 100% ввести ценностный подход, но мы лицезреем, что в целом поменялось мышление команды и культура становится направленной на итог, а не на процесс.
Не все в команде сходу сообразили, для чего же мы внедряем систему планирования, и мы столкнулись с пассивным сопротивлением при внедрении, когда у кого-либо из ребят не выходило поменять мышление.
Потому нам пришлось выделить не только лишь коуча, да и временно перевести на этот процесс нашего проджект-менеджера, которая фактически в режиме фулл-тайм помогала команде менеджеров структурировать информацию в голове и формулировать точные принципиальные цели и количественные результаты.
Не сходу возник формат проведения еженедельных встреч, на которых мы отслеживаем прогресс снутри ставок и результаты. Как и в случае с формулировками, некие ребята начинали дискуссировать тактические либо операционные задачки.
Через 3–4 встречи мы подобрали подходящий формат 3-минутных презентаций, на которых любой роад-менеджер гласит о прогрессе и сложностях, если они есть. При всем этом детализированное обсуждение заморочек вы выносим за рамки этих встреч, тем успевая за час пройтись по всем нашим текущим ставкам.
Перевод бизнес-процессов на новейшую платформу мы делали вторым шагом, но на данный момент я думаю, что конкретно с этого можно было начать переезд, поэтому что этот процесс беспристрастно легче. Что мы сделали верно — это не попросту импортировали старенькые процессы из Trello, а сделали сразу и «генеральную уборку», пересмотрев текущие процессы, убрали ненадобные и улучшали другие.
Невзирая на все трудности, мы сделали 90% из загаданного и продолжаем двигаться далее. Мы признательны собственной команде за упругость, поддержку и творческий подход, в особенности на данный момент, когда общий уровень напряженности и стресса на рынке зашкаливает, а будущее у почти всех индустрий (включая нашу) весьма неопределенное.
Наш подход дозволит нам еще резвее отрабатывать идеи и тестировать новейшие догадки, так что в ситуации хоть какого кризиса мы сможем стремительно трансформироваться.
Как достигнуть максимума
Обеспечьте планирование не только лишь сверху вниз, да и снизу ввысь. В нашей системе Drive team сформировывает направление, а команда уже сама приходит с инициативами в данном контексте.
Коммуникация — наше все. До этого чем приступать к внедрению всех конфигураций, найдите opinion leaders, «продайте» им свою идею и заручитесь поддержкой.
Проводите воркшопы и встречи, разъясняйте порядок действий по проекту и причинно-следственную связь в масштабе всей системы и на обычных уровнях. Много встреч не бывает!
Чтоб не повстречать сопротивление, заблаговременно обеспечьте бай-ин: команда обязана приобрести вашу идею. Задумайтесь, о чем и с кем нужно побеседовать до начала внедрения конфигураций, какие возражения проработать заблаговременно. К примеру, разъяснить, что планирование — это инструмент управления, а не оценки установок.
Сделайте дорожную карту внедрения конфигураций и не запамятовывайте сверяться с ней.
Может быть, начав внедрять планирование, вы поймете, что ваша организационная структура устарела и ее нужно поменять. Стратегия сформировывает вашу структуру, а не напротив.
Не берите в работу очень много проектов. Наведите фокус на основное и бросьте туда все силы. Расфокус еще никого не приводил к неплохим результатам. Сначала будет желание созодать все и сходу, но в процессе еженедельных встреч вы сами почувствуете предел собственных способностей.
Делайте ставки на проекты, которые могут принести наибольший итог.
Сходу изберите инструмент, который для вас поможет. Совместная работа в едином информационном пространстве в особенности принципиальна в случае с распределенными либо удаленными командами. На данный момент много неплохого софта — берите пригодный конкретно для вас.
Помните, что ваша команда, ее культура и процессы неповторимы, потому чужой опыт можно подсмотреть, но не перенять стопроцентно. Боритесь с трудностями, поэтапно решайте задачки и продолжайте двигаться к собственной цели — и все получится.
Источник: