Традиционно неформальное общение с коллегами и наблюдение за ними помогало получать ценные знания. Однако это невозможно в условиях удаленной или гибридной работы. Рассказываем, как компании меняют подход к онбордингу в условиях новой реальности.
Вдали от коллектива: как изменилось обучение в условиях дистанционной работы
Екатерина Пегова
Сейчас Сара Ломакс работает специалистом по развитию бизнеса. Она пришла в эту сферу из СМИ, и ей было вдвойне тяжело адаптироваться: новой была не только должность, но и благотворительный сектор в целом. Она с самого начала понимала, что ей предстоит многому научиться, и очень благодарна за поддержку, оказанную организацией.
Тем не менее, она признает, что отсутствие коллег в те наиболее важные первые месяцы на новой работе были самым сложным испытанием. «Даже спустя год я все еще не уверена, что получила достаточно знаний», — говорит Ломакс.
Освоение новой работы — это всегда стресс. Требуется немало времени на то, чтобы узнать кто чем занимается, как все устроено и как себя вести. Для людей, которые заступили на новую должность удаленно во время пандемии, это было особенно сложно.
Это связано с тем, что работа в непосредственной близости от коллег не только дает необходимое социальное взаимодействие, но и позволяет получать ключевые знания, связанные с работой. Такой метод «погружения» часто называют «обучение по принципу осмоса».
42% работников считают, что работа из дома дает им меньше шансов учиться у коллег.
В настоящее время все больше компаний экспериментируют с гибридными моделями работы. Это беспокоит некоторых руководителей: по их мнению, это может сказаться на производительности и лишить работников важного аспекта их развития.
Однако эксперты утверждают, что быстрые изменения в культуре труда и скорость, с которой развиваются технологии совместной работы, могут способствовать более эффективному обучению и дать большему количеству людей шанс преуспеть.
Сила наблюдения
Идею социального обучения впервые выдвинул в 1960-х годах психолог Альберт Бандура. На основе изучения паттернов обучения детей он утверждал, что «большая часть человеческого поведения изучается наблюдательно». В последнее время работодатели начали активно внедрять ее принципы, поскольку осознали, как важно дать сотрудникам возможность учиться друг у друга на постоянной, неформальной основе.
Разумеется, каждый новый сотрудник сначала проходит обучение. Но есть и менее очевидные вопросы. Как исправить постоянно появляющееся сообщение об ошибке? Кто самый отзывчивый человек в ИТ-команде? Можно ли зайти в отдел маркетинга, чтобы поболтать? Почему мы работаем с этой компанией, а не с той?
«Правда в том, что когда вы физически присутствуете на работе, осмос происходит сам по себе, просто потому что вы сидите рядом с кем-то», — говорит Линда Граттон, профессор практики управления в Лондонской школе бизнеса, занимающаяся исследованием реакции компаний на принудительную удаленную работу.
Когда COVID-19 заставил людей покинуть офисы и начать работать из дома, возникло очевидное беспокойство о том, как этот переход повлияет на погружение персонала в рабочую среду.
Удаленная работа затрудняет неформальное общение с коллегами: неловко задавать элементарный вопрос, когда приходится писать в Zoom или на электронную почту, а не в чате.
Исследование Граттон показало, что несмотря на то, что люди, работающие удаленно, общаются со своими непосредственными коллегами больше, чем в офисе, они, при этом, намного меньше взаимодействуют с другими командами, что означает меньше возможностей делиться знаниями.
Интенциональность важна
Учитывая важность обучения по принципу осмоса организациям, возможно, придется приложить больше усилий, чтобы их сотрудники продолжали учиться друг у друга. По мнению Граттон, одним из ключевых решений является как можно меньше полагаться на случай.
«Если всех просто посадить в один офис, осмос не произойдет, — говорит она. — Вы должны намеренно организовать пространство, соседство и, в конечном итоге, встречу».
В офисе интенциональность включает серьезное обдумывание того, кто где сидит, что является «одной из движущих сил осмоса». Граттон приводит пример британской дизайнерской компании Arup, которая регулярно перемещает команды по зданию, чтобы увеличить возможности для обучения.
Оно также включает проведение встреч, необходимых для полноценного обучения. «Часть работы по организации может заключаться в том, чтобы сказать людям: “Когда вы идете на заседание совета директоров, обязательно возьмите с собой младшего сотрудника”. Это очень важные аспекты для осмоса», — говорит она.
Обучение по принципу осмоса на рабочем месте после пандемии
По мере того как мы возвращаемся в офис и начинаем приспосабливаться к тому, как изменились рабочие места, будь то внедрение гибридных или удаленных моделей работы, мы, конечно же, начинаем больше зависеть от технологий для взаимодействия с нашими коллегами.
Последние технологические разработки кардинально изменили то, как мы работаем и общаемся с коллегами. Граттон пишет о том, как компания PwC создала «виртуальные миры» для своих новых сотрудников, проходящих дистанционное обучение, так что у людей «все еще была возможность столкнуться друг с другом» и установить важные связи. По ее словам, подобные инновации могут «полностью изменить наше представление о работе».
Виктория Ашер, CEO и основатель PR-компании Ginger May, также придумала способ помочь новым сотрудникам освоиться, назначив каждому чуть более опытного «приятеля». Их поощряют полностью вкладываться в эти отношения, поэтому младшие партнеры, которые многого не знают, могут свободно задавать простейшие вопросы, не боясь показаться глупыми.
По словам Ашер, такое разнообразие систем очень помогает компании: то, что раньше передавалось только в устной форме, теперь фиксируется, и остается меньше неопределенности.
Граттон полностью согласна с тем, что «сделать неявные знания явными с помощью инструкций и чек-листов» эффективнее, чем полагаться на обучение по принципу осмоса, и говорит, что многие компании, решившиеся на удаленную работу, используют этот подход.
«Что молодые люди усваивают путем осмоса? Во-первых, они учатся одеваться, — говорит она. — Ну, это можно записать в инструкции. Они учатся, как обращаться к клиенту — это тоже можно записать».
Это означает положить конец тому, что называется «случайность» обучения на рабочем месте, и вместо этого создать систему, которая действительно думает о том, какие знания необходимы каждому работнику для выполнения его работы, с кем ему нужно проводить время, чтобы получить их, и как можно распространить эти знания еще шире, чтобы каждый смог ими воспользоваться где бы он ни работал.
В конечном счете, говорит Граттон, офис «на самом деле это не только ваше физическое местоположение, это еще и место соединения». Поэтому ключ к обучению, как очному, так и удаленному, заключается в том, чтобы максимально использовать эти связи.
Бандура утверждал, что без возможности наблюдать за другими людьми обучение — это «чрезвычайно трудоемкий, если не сказать, опасный» процесс. Пандемия, безусловно, ясно дала нам это понять. Однако эра гибридной модели работы также помогла организациям переосмыслить то, как происходит неформальное социальное обучение среди их сотрудников.
Источник.
Источник: