Ни один из кризисов и эпидемий не отменяет внутреннюю экономику проекта. Но познания должны обновляться, а на забугорных и русских медиа-порталах большая часть гайдлайнов и обзорных материалов датируются аж 2015–2016 годами.
Ира Яшина — стартап-консультант, управляющий ранцем фонда the Untitled ventures, и сооснователь facebook-коворкинга WeVenture — подготовила животрепещущий гид, который поможет начинающим стартаперам разобраться в собственной юнит-экономике.
Юнит-экономика: гид для стартапов на ранешней стадии и неравнодушных
Ира Яшина
Что такое юнит-экономика и почему она принципиальна
Общий смысл юнит-экономики — это моделирование основных экономических характеристик проекта. Почему юнит? Поэтому что она нередко рассматривается в размере 1-го заказа, 1-го «звена» (продукта, услуги, клиента).
Другими словами это таковой микроэкономический уровень хозяйственной деятельности. Но конкретно он задает скорость и свойство роста, также привлекательность перед инвесторами и стейкхолдерами в плотном общении. В то же время через один юнит самим фаундерам легче можно разбираться в том, что происходит в проекте.
Если гласить конкретнее, то разбор в собственной юнит-экономике дозволит решить трудности:
недочета легкой и гибкой управленческой аналитики и отчетности;
лишней либо недостаточной оценки проекта на вкладывательном раунде;
неадекватной оценки нематериальных активов и умственной принадлежности;
весьма резвого (либо просто неадекватного) роста расходов;
высочайшего churn rate (оттока юзеров/клиентов) и низкого «драгоценного» притока
и остальные.
Всем ли проектам нужен однообразный подход?
Мое личное мировоззрение — нет. Различные запросы удовлетворяются исходя из стадий, сектора и бизнес-модели. Но общий принцип есть: чем далее в развитии либо чем больше клиент, тем, обычно, подробнее можно и необходимо рассматривать.
Начну я с общего и с самых ранешних состояний.
Итак, стадия — от pre-seed до startup stage: от идеи до первых испытанных метрик (до первых 5 корпоративных клиентов, до трех-шести месяцев настоящей работы бета-версии).
Какие цели у стартапа на этом шаге?
Правильно «упаковать» проект, оценить способности его развития.
Ответить на вопросец: когда проект выйдет в «плюс» (на точку безубыточности)?
Оценить эффективность товаров / клиентских частей / каналов продаж.
Привлечь инвестиции и партнеров — и показать стейкхолдером надежность собственного бизнес-подхода.
Шаг 1. Определяем главные виды деятельности либо продукты
Это можно найти, к примеру, через:
сектора (В2С/ В2В/ В2G),
отдельные продукты либо услуги,
когорты клиентов (группы по определенному признаку),
каналы вербования
и др.
Пример
Проект — веб-сайт по доставке безрецептурных фармацевтических средств из аптек. Назовем его «МедДоставка».
Можно разбить деятельность по-разному:
продажа личным лицам/организациям;
продажа отдельных фармацевтических средств / «аптечек» на все случаи жизни / торжественных промо-предложений;
продажа фармацевтических средств / реклама на веб-сайте;
продажа пенсионерам / семейным людям;
вербование клиентов через соцсети / баннерную рекламу / SEO.
Лучше созодать не наименее 3-х и не наиболее 7 категорий для достаточной четкости и при всем этом гибкости моделирования.
Шаг 2. Определяем характеристики вербования клиентов через любой вид деятельности
Раскладываем путь клиента от первого ознакомления с вашим проектом (статус: лид) до первого платежа (статус: клиент).
Обычно у проектов есть три статуса: ознакомление, регистрация и платеж (лид, зарегистрированный юзер и клиент). По размеру каждой группы также определяется конверсия (процентное соотношение по каждой следующей аудитории). И принципиально указать стоимость всякого завлеченного лида (acquisition cost).
Пример
Допустим, наш проект «МедДоставка» зарабатывает на конечных пользователях. И возьмем разбивку по каналам вербования. За апрель 2020 года использовались Instagram, SEO-реклама в «Yandex’е» и промо-статья в интернет-СМИ (Средства массовой информации, масс-медиа — периодические печатные издания, радио-, теле- и видеопрограммы) для мам.
По Instagram: зашли на веб-сайт 50 человек (50 лидов), зарегались 25 человек (25 зарегистрированных юзеров), заказали и оплатили пятеро (5 клиентов).
Конверсия в регистрации (С1) = 25/50 = 50%. Конверсия в клиентов (C2) = 5/25 = 20%.
В месяц мы издержали на рекламу аккаунта в Instagram 2 тыщи рублей. Издержки на вербование (Acquisition cost) = 2000 / 50 = 40 рублей.
И так считаем по любому каналу.
Что созодать, если таковых цифр еще нет?
Находить у подобных решений (лучше в стране первого пуска) — в СМИ (Средства массовой информации, масс-медиа — периодические печатные издания, радио-, теле- и видеопрограммы) либо в их общественных отчетах.
Спрашивать у консультантов по профилю средние характеристики.
К слову, в таком случае принципиально ставить отметку Preliminary (подготовительный) в ваших вкладывательных и других материалах для наружных показов.
Шаг 3. Определяем свойства «жизни» клиента
Если конкретнее, другими словами сколько по времени, по количеству платежей и по сумме клиент остается с вами.
-
Сколько составляет один заказ/продукт — это стоимость (average price).
Сколько по времени клиент платит — это среднее количество платежей (average purchase count).
Через умножение этих 2-ух характеристик рассчитывается принципиальный показатель CLV (customer lifetime value) — сколько всего клиент приносит в ваш проект.
Пример
Продолжим с «МедДоставкой» и каналами вербования за апрель 2020 года. 5 клиентов из Instagram заполучили продукты на среднюю сумму в 1 тыс. рублей (это average price). В мае, к примеру, ситуация повторилась. И в мае же вы прогнозируете, что и в июне-июле будет та же ситуация.
Всего за год эти клиенты будут что-то заказывать у вас 6 месяцев (и вы на это работаете). Тогда average price = 1000 рублей, average purchase count = 6, а CLV = 1000 х 6 = 6000 рублей.
Шаг 4. Измеряем издержки и считаем общую выручку и прибыль до уплаты налогов
По издержкам для вас довольно осознания COGS (cost of goods sold) — себестоимости «до двери» (другими словами включая расходы на доставку). И фиксированных издержек (fixed costs) — это кабинеты, люди на фиксированной оплате (расчёту за купленный товар или полученную услугу).
Выручку же считаем через перемножение числа клиентов и тех средств, которые клиент приносит в среднем (за период времени — обычно считают за год).
Пример
«МедДоставка» в апреле продала продукт по суммарной себестоимости 800 рублей. При среднем количестве платежей в 6 месяцев COGS на год в среднем составляет 800 х 6 = 4800 рублей.
При всем этом на год арендован склад стоимостью 5 тыщ рублей и работают два члена команды (с годичный заработной платой в 10 тыщ рублей). Представим, что так и будет год.
Выручка = 6000 х 5 = 30 000 рублей
Прибыль до налогов: 30 000 – 4800 – 5000 – 10 000 = 10 200 рублей.
Шаг 5 aka вишенка на тортике
Измеряем количественные характеристики свойства — уже по промежным итогам. Так мы закладываем базу для предстоящего притока и удержания клиентов.
Всепригодным показателем является Индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score). Он отражает не только лишь степень удовлетворенности определенной покупкой, да и степень предвосхищения повторной.
Этот показатель почаще всего не предсказывается, а строится на фактах.
Механика ординарна: юзеры отвечают на вопросец «Какова возможность, что вы порекомендуете продукт либо услугу собственному окружению?». Ответ: от 0 («ни за что не порекомендую») до 10 («с радостью сделаю это»). И позже те, кто ответили 9–10, числятся группой промоутеров, а респонденты с 0–6 баллов — критиками.
Вы вычитаете из процента промоутеров процент критиков — и это ваш NPS.
Пример
«МедДоставка» опросила всех пятерых апрельских покупателей. Двое посоветуют буквально (9–10 баллов), еще двое ответили не положительно и не отрицательно (7–8 баллов), а один клиент произнес «быстрее нет, чем да» (4 балла). Выходит, что NPS = ⅖ * 100 — ⅕ * 100 = 20%.
Подборка не весьма репрезентативная, но записываем этот показатель и работаем далее с ним (с критиками либо с «нейтральными» покупателями — это решение вашего управления).
Как достигнуть максимума
Определяем главные виды деятельности либо продукты.
Изучаем характеристики вербования клиентов через любой вид деятельности (к примеру, лид — зарегистрированный юзер — платящий клиент, конверсии на любом шаге, стоимость вербования платящего клиента).
Обозначаем свойства «жизни» клиента (сколько по времени, по числу платежей и по сумме клиент остается с вами).
Измеряем издержки и считаем общую выручку и прибыль до уплаты налогов.
Изучаем характеристики удовлетворенности клиента (к примеру, NPS).
И временами повторяем (рекомендуется — минимум любой месяц).
Источник: