Любой управляющий временами сталкивается с промахами подчиненных. От его реакции на эти препядствия зависит его репутация в коллективе и продуктивность всей команды. Александр Шульгин, управляющий партнер агентства Purrweb, ведает, как работать с таковыми ситуациями, чтоб из противных случайностей они перевоплотился в инструмент развития бизнеса.
Снова провал: как руководителю реагировать на ошибки служащих
Александр Шульгин
Почему происходят факапы
Сотрудники совершают ошибки по нескольким причинам. Если это происходит из-за нехватки познаний и soft skills, человеку необходимо отдать ментора и план обучения. Если ему не хватает ресурсов — пересмотреть загрузку и бюджет проекта, если желания и напористости — проверить систему мотивации. Но эти инструменты сработают, лишь если сотрудник готов изменяться.
У нас был менеджер, который считал, что если ему недостаточно ясно поставили задачку, он не должен ничего уточнять. Как в баскетболе: там тоже повинет тот, кто плохо подал пас, а не тот, кто не сумел его принять.
К счастью, сотрудник был готов пересмотреть свою позицию. Совместно с ним мы вывели проектный менеджмент на новейший уровень меньше чем за год.
Но бывают и наиболее сложные ситуации: к примеру, особо ценные сотрудники преднамеренно не делают общие требования — скажем, профессиональный программер отрешается перемещать свои задачки в таск-трекере. Такие звезды нередко преподносят свои факапы как особенные права. Это плохо действует на весь коллектив: разрушаются испытанные процессы, портится дисциплина. Встречаются сотрудники, которые не только лишь не признаются в собственных ошибках, да и пробуют свалить вину на остальных. С таковыми лучше не работать.
Почему покер-фейс так же вредоносен, как и твердый разнос
Большая часть управляющих соображают, что бурная реакция с кликами, а тем наиболее оскорблениями и опасностями — это плохо, но сдержаться удается не постоянно. В сложные моменты у человека могут сработать поведенческие паттерны, заложенные еще в детстве. Если вы сорвались на подчиненного больше 3-х раз попорядку — это уже не случайность, а паттерн. Чтоб его одолеть, нужна осознанная работа.
Чтоб не срываться, можно взять за правило не реагировать на сообщение о ошибке сходу. Лучше отложить разговор, в особенности если вы чувствуете вялость и раздражение.
Стопроцентно скрывать свои эмоции (Эмоции отличают от других видов эмоциональных процессов: аффектов, чувств и настроений) тоже не стоит — это может сработать лишь в минус. Совершив ошибку, человек ждет определенной реакции со стороны начальства. Если руководителю докладывают о провале, а он посиживает с каменным лицом, это обескураживает и стращает еще более. Лучше открыто, но корректно выразить свое огорчение и предложить сотруднику вкупе пошевелить мозгами, как поправить ошибку.
Чему учат провалы
Вот несколько принципиальных вещей, которые мы сообразили опосля столкновения с различными негативными ситуациями.
1. Не вините людей за ошибки, а мобилизуйте их для работы над неувязкой
Однажды у нас очень свалились реализации. Я не стал находить виновных, заместо этого собрал продажников и произнес: ребята, в этом месяце может случиться кассовый разрыв. Давайте вкупе подумаем, почему у нас нет сделок.
И ответ нашелся: мы вспомянули, что некое время вспять начали искусственно замедлять процесс продаж (подольше вести переговоры с клиентами, откладывать подписание договоров), поэтому что наше создание не управлялось с возрастающим объемом заказов. С того времени наша команда выросла и начала тихо управляться с загрузкой, но реализации как и раньше шли медлительно. Когда мы это поняли, неувязка отважилась одномоментно. В тот месяц мы заключили рекордное количество договоров.
2. Учите служащих докладывать о факапах как можно ранее
Время от времени сотрудники скрывают ошибки до крайнего, надеясь разобраться без помощи других. Вот к чему это может привести.
Николай Петелин, сооснователь банка «Точка», управляющий направления МСБ банка «Восточный»:
В один прекрасный момент при запуске услуги по регистрации ИП я нанял на это направление многообещающего, как мне показалось, сотрудника и отпустил вожжи. А через несколько месяцев выяснилось, что все это время он заместо облегченной системы налогообложения оформлял клиентам общую, где размер налога выше в разы. Из-за того, что режим налогообложения можно поменять лишь раз год, клиенты компании целый год бы платили завышенные налоги.
Я исповедую принцип, что если клиент пострадал из-за твоих действий, в том числе финансово, ты должен ему все компенсировать. Сумма возмещения стремительно росла и по первичным подсчетам могла дойти практически до 3 млн рублей. Все это время сотрудник знал о собственной ошибке, но не приходил и не сознавался.
О дилемме мы узнали от клиента. Мне пришлось оперативно нанять наиболее опытнейшего бухгалтера из старенькой гвардии. Она, успев переоформить части клиентов документы, понизила сумму возмещений практически в 5 раз. Наши утраты могли быть меньше, если б сотрудник поведал о дилемме впору.
3. Конфликты в коллективе увеличивают риск провалов
Задачка управляющего — впору увидеть препядствия в отношениях меж сотрудниками и перевести ситуацию из чувственного русла в рациональное.
Федор Борщев, ex-руководитель проектов «Студии Артемия Лебедева», ex-CTO «ГдеМатериал», консультант-CTO iGooods:
Когда-то я с партнером пришел управлять командой, в какой все программеры были на ножиках и меж собой, и с бизнес-заказчиком. Продукт каждую недельку падал, при этом всякий раз по новейшей причине. Каждое обсуждение преобразовывалось в чувственную перепалку. Заместо того, чтоб системно разбирать и чинить препядствия, люди обвиняли друг дружку: любой факап воспринимался как предательство, а плохо написанный код — как личная лень программера.
Мы условились писать опосля всякого сурового фейла Post mortem — документ, в каком рассказывается, почему ошибка случилась, как она развивалась, какие системы защиты не сработали и как ее предупредить в дальнейшем.
На проекте был большенный технический долг, потому условились с бизнес-заказчиком, что будем разбираться с ним наряду с разработкой новейших функций. За три-четыре месяца тихо его закрыли. Продакшн закончил падать, в команде наступил мир. Она до сего времени удачно приносит бизнесу средства.
4. Принципиально обучить команду сверяться с видением заказчика
Почти все провалы происходят из-за дискоммуникации меж начальством и сотрудниками.
Николай Петелин:
В банке разрабатывали дизайн приложения. Ответственный за этот проект управляющий полгода демонстрировал стейкхолдеру банка отдельные элементы дизайна, а когда в месяц до релиза дизайн продукта был презентован полностью, то нежданно выяснилось, что весь стиль данной для нас работы управлению не нравится. Для разработки этого дизайна нанимали стороннюю команду, издержали много времени и средств, а сейчас все это полетело в корзину. Вышло это из-за того, что стейкхолдер, не видя весь дизайн полностью, дорисовывал для себя совсем другую картину, а сотрудник не учитывал этот момент.
И крайнее. Чтоб сотрудники не страшились докладывать о собственных ошибках и дилеммах, управляющий постоянно должен быть открыт для беседы. Если нет времени дискуссировать каждую мелочь, необходимо отдать людям больше возможностей — тогда в случае обнаружения ошибки они приостановят проблемный процесс сами, не растрачивая драгоценное время на согласования.
Как достигнуть максимума
Реакция на ошибку сотрудника обязана зависеть от ее предпосылки. Если ему не хватает познаний либо ресурсов, это не его ошибка. Если он не согласен с списком собственных обязательств, необходимо находить соглашение. И лишь в случае твердого нежелания изменяться с сотрудником лучше расстаться.
Не допускайте возникновения в коллективе звезд, которые подают свою небрежность в работе как особенные права. Это нехороший пример для остального коллектива.
Не отвечайте на сообщение о ошибке сходу, если чувствуете вялость либо раздражение, — отложите разговор на час либо на последующий денек.
Грубость и опасности в рабочем общении неприемлемы, да и полное отсутствие реакции со стороны управляющего может сработать в минус. Не скрывайте, что вы расстроены из-за ошибки, предложите сотруднику выработать план по ее устранению.
Опосля каждой беды пишите Post mortem — документ с разъяснением, почему произошла ошибка и как ее избежать в дальнейшем.
Учите служащих докладывать о дилеммах как можно ранее — это поможет минимизировать убытки от провала.
Выслеживайте конфликты в коллективе — они нередко мешают конструктивной работе и ухудшают последствия ошибок.
Время от времени беды происходят из-за того, что сотрудник обязан длительно ожидать оборотной связи от управления. Чтоб избежать этого, будьте открыты для общения с подчиненными либо дайте им больше возможностей.
Источник: