Часто компании подступают к найму юных ребят так же, как к найму опытнейших профессионалов: с твердым фильтром на входе и без обмысленного онбординга. Логично, что процесс работает плохо.
Сергей Сочнев, CEO Phoenix Education, ведает, как сделать здоровую систему, которая будет работать на HR-бренд работодателя и оставлять приятное чувство от взаимодействия, даже если сотрудничество не срослось.
Наем junior-специалистов: что необходимо учесть, беря на работу юного сотрудника
Сергей Сочнев
Признаки рабочей системы
на вакансии откликается больше «ваших» кандидатов, пригодных по культуре, вербование перестает быть болезненным действием;
структурированный онбординг помогает приспособиться: бывалые сотрудники знают, как передавать экспертизу, растрачивают меньше времени на обучение (педагогический процесс, в результате которого учащиеся под руководством учителя овладевают знаниями, умениями и навыками) новичков;
новейшие сотрудники вовлечены еще больше, вырастают резвее, а их работа становится результативнее;
люди задерживаются в компании подольше, вырастает уровень корпоративной культуры, команда работает слаженно;
существенно растет узнаваемость бренда;
компания интенсивно развивается благодаря общению с новенькими поколениями, не происходит застоя.
Нужные составляющие
Компании устраивают нескончаемые мероприятия, хакатоны и кейс-чемпионаты с бесплатной пищей и гонятся за инноваторскими форматами. Но неувязка в работе с юными ребятами находится поглубже.
Удачный наем — это когда и компания, и кандидат соображают, что подступают друг дружке.
При всем этом база — дух компании и ценности, набор инструментов и принципов решения задач — формируется годами, а способности и познания юные ребята увеличивают стремительно. В длительной перспективе на момент найма важнее сопоставлять базу и ожидания друг от друга, а на стадии адаптации закладывать время на обучение (педагогический процесс, в результате которого учащиеся под руководством учителя овладевают знаниями, умениями и навыками) необходимым компетенциям.
Я использую в работе одну метафору: колокольчик рекрутинга, который помогает привлечь собственных служащих. Существует три шага, на которых можно работать над улучшением процесса:
Вербование. Мы звоним в колокольчик и делаем упор на том, что нам принципиально в культуре и мышлении, чтоб привлечь подходящую аудиторию.
Отбор. Формируем свою систему определения «собственных» ребят.
Адаптация. Развиваем те уровни колокольчика, по которым кандидат отклоняется.
Почаще всего компании сталкиваются с таковыми неуввязками:
Во время вербования компания борется со стереотипами, которые трудно одолеть лекциями, статьями и фото. Пока человек не попробует себя в деле и не поработает вкупе с людьми из компании, нереально осознать, как ему подступает ее мышление и культура.
При отборе юных ребят обеим сторонам трудно осознать, как кандидат приживется: у него нет опыта, а культуру и мышление трудно проверить традиционными тестами и кейсами. Нужно плотное взаимодействие с кандидатами, чтоб выявить принципиальные свойства.
Во время онбординга всем трудно, если нет одного унифицированного процесса передачи познаний.
Вывод: система будет работать лишь тогда, когда она будет сквозной — единообразной и согласованной, а еще — когда будет работать на то, чтоб помогать выявлять собственных ребят и развивать недостающие способности.
Какие стадии необходимо пройти, чтоб система заработала
Один из вариантов — организовать плотное взаимодействие с кандидатами, чтоб осознать их потребности и отдать им возможность поближе с компанией через внешнюю программку обучения. С одной стороны, исчезают опасности нанять не тех, а с иной — в отличие от разовых мероприятий, подход дает плотный контакт огромного количества кандидатов и компании.
Допустим, мы желаем выстроить внешнюю программку обучения, через которую сможем привлечь junior-разработчиков. Схема может смотреться так:
1. Строим портрет безупречного junior-разработчика, прошедшего онбординг и готового к действенной работе. Для этого отвечаем на вопросцы:
-
Какими hard skills и технологиями он должен обладать?
Какими soft skills он обладает?
Как смотрится портрет человека, которому уютно работать в вашем коллективе исходя из убеждений культуры и мышления?
2. Каким способностям и технологиям реально научить за 2-3 месяца? Они лягут в базу программки, которую вы в дальнейшем моделируете. Сюда попадают:
-
Экзотичные инструменты, технологии и фреймворки из внутренней кухни компании, которые не стоит инспектировать на входе.
Hard skills и soft skills, которым можно стремительно научить.
3. Строим портрет безупречного кандидата на входе в программку. Для этого берем портрет из первого пт и вычитаем способности из второго пт.
-
Быстрее всего, портрет кандидата на входе будет намного проще, чем на саму позицию. Это дозволит расширить воронку рекрутинга и привлечь на порядок больше людей.
4. Анализируем ЦА — соискателей, которых желаем привлечь на программку:
-
Где можно отыскать таковых ребят? Если мы смотрим на культуру, то любой университет обладаем своими чертами. Имеет смысл глядеть отдельные общества, которые передают ценности, идентичные с вашими.
Какие у вашей аудитории могут быть карьерные трудности?
Как вы сможете посодействовать их решить через свою учебную программку? Ответ может стать основой для наружных лекций либо даже целой программки обучения.
5. Проектируем программку обучения либо адаптации:
-
Ядро — практика и учебные проекты, над которыми работают ученики.
Теория: каким технологиям учим на различных шагах?
Взаимодействие с наставниками: как и в которой момент наставники подключаются к проекту?
Почему наставникам будет любопытно и полезно? Моделируем мероприятия, благодаря которым наставники получат не меньше полезности, чем участники онбординга. Тут есть возможность завязать мотивацию участников на вашей внутренней программке развития способностей наставничества.
6. Проектируем отбор на программку: что соискатель должен уметь, чтоб потянуть обучение (педагогический процесс, в результате которого учащиеся под руководством учителя овладевают знаниями, умениями и навыками)?
-
1-ый шаг: онлайн-тест для грубой фильтрации аудитории.
2-ой шаг: офлайн-олимпиада/ассессмент-центр для проверки способностей и соответствия по мотивации и культуре.
7. Проектируем маркетинг:
-
Создаем посадочную страничку программки с учетом осознания потребностей соискателей из 4-ого пт.
Вышла реальная сквозная воронка от вербования кандидатов до их отбора и адаптации.
Как получить максимум, нанимая юных профессионалов
Отрешиться от убеждения, что процесс заработает сам, если вы увеличите охваты и будете завлекать активнее.
Найти, кто из служащих снутри компании в короткосрочной перспективе будет получать огромную пользу от конфигураций: нанимающие менеджеры сократят время на интервью с нерелевантными кандидатами, сотрудники, которые отвечают за онбординг, сумеют предсказывать время на обучение (педагогический процесс, в результате которого учащиеся под руководством учителя овладевают знаниями, умениями и навыками).
Принципиально разъяснить всем участниками процесса потенциальную пользу от конфигурации подхода. Необходимо, чтоб внутренний проект находил одобрение у всех и ввязывал.
Поставить первичные цели для новейшей системы и найти метрики, через которые вы увидите улучшение. Далее можно отталкиваться от ближайших задач, которые стоят перед компанией — протестировать подход для набора junior-специалистов на стажировку. Тест на одном из проектов помогает найти, поменялось ли что-то и решить, стоит комплексно поменять подход по всем остальным фронтам, доказать инициативу.
Спроектировать процесс по шагам. В этом поможет схема из предшествующего пт.
Источник: