Аутсорсинговая компания «Персональное решение», основанная в 2007 году, из малеханького кабинета перевоплотился в сеть с франшизой в восьми странах мира. За эти 13 лет бизнес пережил три кризиса.
В 2008–2009 компания попала в кредитное болото практически на 5 млн рублей, но вышла к годичному обороту в полмиллиона баксов. Кризис 2014 и эпидемия 2020 прошли уже легче.
Как развивать бизнес в такое время и чему учит опыт кризисных периодов, ведает основоположник компании Денис Решанов.
Ликбез по выживанию: как пройти через 3 кризиса — и вырасти
Денис Решанов
Кризис 2008–2009: долговое болото и переупаковка
Для нашей компании это был 1-ый мощнейший удар, заставивший пересмотреть все процессы. Тот кризис показал, как принципиально улучшить расходы, надзирать их и уметь подстраиваться под рынок.
Оптимизация расходов
В 2008 году наша компания работала в B2C, предоставляя грузчиков личным лицам. У нас было много заказчиков, телефон безпрерывно звонил, и здесь резко — тишь в кабинете. Конкретно так мы ощутили кризис.
У нас был денежный резерв на два месяца, но далее — неизвестность: чем платить работникам, как покрывать аренду? Вставал вопросец о понижении расходов и повышении выручки.
В тот момент кредит казался единственным выходом. 1-ый мы взяли на 50 тыщ рублей, ничего не просчитав — просто желали закрыть «дыры». Возникли новейшие — взяли еще 30 тыщ у банка.
В течение 2-ух лет (до 2010 включительно) кредитное плечо возросло до 4,8 млн рублей — вышло долговое болото. Выйти из него мы смогли, лишь разобравшись, откуда возникают наши убытки, и оптимизировав расходы.
Один из выводов: не страшитесь брать кредит на бизнес, но прокрутите в голове, куда и как пойдут средства и как их позже возвращать. Заемные средства дают новейшие способности для развития, если завлекать их конкретно на рост. Плюс, соблюдайте здоровый баланс: держите не больше 50–60% заемных средств в общей массе.
Мы проанализировали все и узрели, что у нас много излишних денежных обязанностей и ненадобных расходов. Следовало улучшить растраты и повысить спрос на услуги.
Мы отказались от кабинета, снизили расходы на зарплату. Из 4 штатных служащих двое стали работать на незапятанной прибыли — без фиксированной ставки. Задачки секретаря и маркетолога я брал на себя.
Опосля того периода мы сообразили, что необходимо кропотливо фиксировать все расходные операции — это помогает выявить излишние растраты. Мы узрели: средства «съедают» инфраструктура, ФОТ и непрофильные повторяющиеся инвестиции. Мы снизили нагрузку на бюджет в два раза, сократив эти расходы.
Зафиксируйте свои расходы на наименьшем уровне для более-менее комфортной жизни. Когда начнут появляться средства, сохраняйте растраты прежними, а излишек откладывайте. Так формируется капитал, который позднее уйдет в реинвестирование.
Переупаковка и новейшие стратегии вербования клиентов
Опосля понижения расходов в весеннюю пору 2009 года встал вопросец увеличения прибыли. Начали с вербования клиентов: обзвонили всю свою базу, но большинству наши услуги оказались неактуальны, люди тоже резали издержки.
Пробовали находить клиентов через выставку: приобрели щит, раздавали визитки. Вложились на 80 тыщ рублей, отдачи не получили — люди были не готовы развиваться, они задумывались лишь о выживании.
Один из основных шагов, который мы сделали для выживания в 2009, — впору «переупаковали» свое предложение и сменили самоидентификацию: стали не B2C, а B2B, поэтому что 1-ая схема на тот момент себя исчерпала и приносила не много дохода.
Мы расшифровали, в чем «персональность» услуг, выделили главные достоинства: упругость, минимум документов (один контракт), оперативная подмена кадров. Это посодействовало позиционированию на рынке и поиску «собственных» потребителей.
Во 2-ой половине 2009 мы взяли попорядку на благоустройство, принесший 400 тыщ рублей незапятнанными.
Следом мы стали находить тех, кому отлично в кризис, чтоб предложить то, в чем они нуждаются.
Желание людей сберечь решали через наше «антикризисное предложение»: уменьшение расходов за счет гибкого расписания. Мы демонстрировали, что аутсорсинг в кризис выгоден, и сделали очередной вывод: ориентироваться на текущий спрос и потребности всего рынка.
К примеру, в конце декабря 2009, когда в Санкт-Петербурге выпало аномальное количество снега, мы сделали маркетинговую кампанию с предложением убрать снег для частников просто ручным трудом. За недельку оборот достигнул 40 тыщ рублей.
Позже мы взяли спецтехнику для уборки парковки и за ночь (то есть темное время суток) получили 28 тыщ. Опосля данной для нас истории мы начали на неизменной базе давать уборку снега «под ключ» ресторанам, музеям, библиотекам, бизнес-центрам.
2014: технологизация и проверка ранее принятых решений
Оптимизированные расходы, мощнейший маркетинг и переупаковка посодействовали выйти на новейший уровень, и в 2012 мы начали строить франчайзинговую сеть. За полгода возникли 15 партнеров, потому за построением федеральной сети мы фактически не увидели новейший кризис.
Автоматом перестроились на услуги первой необходимости.
Выросшая вдвое незапятнанная прибыль и растущие реализации у партнеров обосновали, что стратегия 2008–2009 была выбрана правильно. Не считая того, рынок аутсорсинга в 2014 году разрастался: он возрос на 100%, а незапятнанная прибыль — на 160%.
Главным направлением в 2014 для нас стала технологизация: в HR пришли механизмы из продаж — воронки, чат-боты.
Мы начали внедрять систему оповещения людей (обзванивать их), также решили проверить новейшую догадку — что человек, выбирая работу, ориентируется не только лишь на заработную плату, да и на то, как далековато придется ездить. Для него будут важны издержки времени, и их стоит сокращать.
Чтоб этого достигнуть, сделали геолокационный HR-сервис Yawork.ru. В нем создавалась карта с вакансиями, и человек мог выбирать работу около дома.
2020: как мы справляемся с коронавирусным кризисом
По прогнозу ЦБ РФ (Российская Федерация — государство в Восточной Европе и Северной Азии, наша Родина), Наша родина возвратится к докризисным показателям лишь к 2022 году, ВВП (Валовой внутренний продукт — макроэкономический показатель, отражающий рыночную стоимость всех конечных товаров и услуг, то есть предназначенных для непосредственного употребления, произведённых за год во всех отраслях экономики на территории государства) свалится на 6%. Одной из самых пострадавших сфер стал туризм — его убытки во всем мире оцениваются минимум в $1,2 трлн. Получил мощный удар и общепит: в мае русский рынок просел на 75%.
Но в кризис происходит перетекание средств из одной отрасли в другую. Общепит запирается, а продуктовые магазины и доставка раскручиваются.
Соответственно, там, где потребление вырастает, вырастают отгрузки и логистика. HR-службы не могут оперативно набрать новейший линейный персонал — и возрастает потребность в аутсорсинге. Тем наиболее, что стоимость спеца на аутсорсе быть может вдвое ниже, чем штатного.
На данный момент мы работаем с продуктовым ритейлом и потому выросли. Мы помогаем улучшить ФОТ за счет почасового персонала. Когда покупателей не много, персонала меньше, а в вечерний пик приходят доп кассиры. Это комфортно и прибыльно, в особенности в кризис, когда любая копейка на счету.
По цифрам за март мы выросли на 46%, а в мае выручка выросла на 104% по сопоставлению с февралем.
Кризис 2020 года в сопоставлении с 2008–2009 и 2014 востребовал наиболее резвого и массивного перепрофилирования компаний — и при всем этом мгновенно показал прибыльное направление. Резко стали нужны пошив масок, создание антисептиков, доставка до дома, дезинфекция помещений. Тот, кто успел сиим пользоваться, — выиграл.
Мы пользовались ситуацией и стали помогать выстраивать доставку, предоставляя пеших курьеров и сборщиков.
Жизнь в кризис и опосля него
При наличии кризисного опыта есть шансы последующий таковой же период повстречать в полной готовности. Основное — осознавать, как изменяется рынок и как в этом жить. Рассматривать обстановку и уже сейчас адаптировать собственный бизнес, не ждя конца пандемии.
Какие-то сферы в кризис падают, какие-то вырастают — это безизбежно.
Необходимо осознавать, куда движутся средства, где будут отличные доходы, а кто будет в стагнации.
Необходимо заниматься переходом в многообещающие области: онлайн-образование, доставка, фармацевтика.
Как достигнуть максимума
Не раздувать расходы, накапливать запасный фонд — откладывать процент с каждой выручки, чтоб было на «темный денек».
Проработать удаленный формат и быть готовым завтра опять возвратиться к нему. Инфраструктура, сервисы, пасмурные хранилища, проектные задачники — все обязано быть готово.
По максимуму выводить служащих и функции на аутсорс, как это может быть, чтоб уменьшить расходы на штат. Как минимум если ветвь в стагнации.
Поменять свое размещение сходу и принимать текущие тенденции.
Усиленно инвестировать средства в рекламу и обучение (педагогический процесс, в результате которого учащиеся под руководством учителя овладевают знаниями, умениями и навыками) служащих, если ваша ветвь может развиваться в этот период.
Мой опыт и опыт коллег молвят о том, что хоть какой кризис завершается, все приходит в норму. Принципиально не настраивать себя на нехороший финал событий — необходимо мыслить, как применять эту паузу, какие сферы охватить.
Когда рынок стабилен, туда трудно выйти новенькому игроку. Кризис — шанс что-то начать, запустить новейший проект — как мы в 2009, когда начали закупать технику и вывозить снег для больших компаний, зарабатывая за ночь (то есть темное время суток) до 500 тыщ рублей.
Основное — созодать пуски и опыты аккуратненько, не на крайние средства.
Источник: