В объявлениях о вакансиях работодатели повсевременно обещают «дружный коллектив» (за сиим пт еще обычно идут «бесплатные печеньки»). Но как создать команду вправду дружной, чтоб сотрудникам было уютно и любопытно работать вместе? О этом ведает управляющий компании «Бери Заряд!» Кирилл Кулаков.
Как сформировать сильную команду: 5 советов от управляющего
Кирилл Кулаков
В словосочетании human resources для меня основное слово — 1-ое. За два с половиной года в нашей компании сформировалась сплоченная команда единомышленников, которые дорожат друг другом и общим делом. В компании 34 неизменных сотрудника: 13 человек в коммерческом отделе; девять служащих, которые обслуживают оборудование; 5 операторов колл-центра; семь IT-специалистов; 10 внештатных исполнителей различного профиля.
За всегда существования компании из нее ушли лишь 6 человек — все по собственной инициативе.
Крутой продукт в состоянии сделать лишь люди, которые делят одни ценности и которым приятно работать вместе.
Мне подфартило: уже самая 1-ая команда — из 2-ух человек — вышла как раз таковой. Моим первым партнером стал Степан Ермаченков. Мы совместно обучались в бизнес-школе «Сколково», а позже Степан заинтересовался концепцией новейшей компании. Он съездил со мной в Китай, удостоверился в большущем потенциале промышленности и настоял на том, чтоб мы не ворачивались из Китая без образцов оборудованияКомпания занимается городским обслуживанием аренды зарядок.
Скоро Степан стал первым инвестором проекта, а позже и бессменным коммерческим директором компании.
Остальных людей мы подбирали, смотря не только лишь на экспертизу, да и на нрав и mindset человека: будет нам уютно и забавно с ним работать либо нет. Некие из набранных тогда людей все еще с нами.
Совет №1: отыскиваете людей, а не ресурсы
Один из наших старожилов — Константин Шатоха, управляющий IT-отдела. На нем вся техно и продуктовая экспертиза: от инфраструктуры и мобильного приложения до набора IT-специалистов и подбора подрядчиков на аутсорс.
История возникновения Константина в команде очень назидательна. В 1-ый год жизни проекта мы столкнулись с неувязкой: мы теряли время и средства из-за того, что не владели технической экспертизой и длительно не могли отыскать IT-специалистов, которые бы нам подошли.
По незапятанной случайности в нашу команду попал Константин. Он приходил, чтоб временно посодействовать с IT-экспертизой, но втянулся, заинтересовался, получил долю в проекте и стал партнером. Это было одним из наших наилучших кадровых решений.
Если вы сами не разбираетесь в матчасти, критической для вашего проекта, найдите профессионала и сделайте его кофаундером: лишь таковой уровень вовлеченности принудит человека быть лично заинтересованным в качестве продукта.
Совет №2: найдите крутого профессионала и сделайте его топ-менеджером и партнером
Подбирая топ-менеджеров, я исходил из того, что управляющий направления должен быть бизнесменом по складу разума. Не столько крутым исполнителем, сколько человеком, который будет лучше меня разбираться в собственной области и брать ответственность за свои решения.
Он должен быть нацелен на неизменное развитие собственного направления и генерировать несколько новейших гипотез в недельку. К этому мы подходим серьезно и отводим время на то, чтоб проверить все предлагаемые идеи.
Не так давно координатор сервисного отдела Анастасия Бобкова поведала, как один из ее служащих купил электросамокат и сейчас успевает обслуживать за денек не 25, а 40 точек. Анастасия предложила перевести всех сервисных профессионалов на самокаты. Опосля экономического анализа мы сообразили, что это отменная мысль: не только лишь исходя из убеждений эффективности отдельного спеца, да и исходя из убеждений экономии ресурсов всей компании.
Как выяснить, кто перед вами — исполнитель либо бизнесмен? Спросите, чем человек гордится. Бизнесмен скажет о собственных идеях, которые ему удалось воплотить в жизнь.
Совет №3: делайте топ-менеджерами деятельных людей
Если мы находим таковых людей, мы даем им возможность брать ответственность за свои направления. Это не только лишь почтение, да и прагматизм: если я буду заниматься микроменеджментом, мне будет не с кого спросить отчет о результатах.
Это проявляется, к примеру, в том, что для всякого направления управляющий сам описывает структуру вещественной мотивации, систему обучения и график работы.
Что касается крайнего пт, у нас в принципе все гибко: если все задачки решаются, то совершенно не принципиально, во сколько человек начинает собственный рабочий денек и откуда он работает.
Совет №4: доверяйте своим сотрудникам
Что касается рядовых служащих, мы постоянно находили людей, которые интересовались кое-чем еще, кроме собственных прямых обязательств. И мы постоянно даем таковым людям возможность развиваться в этом втором направлении.
Это быть может смежная область: к примеру, человек, который отвечает за установку компов в кабинете, сразу смотрит за обновлением программного обеспечения и за работой принтеров.
Это могут быть и совершенно различные области: офис-менеджер Анастасия Платонова нашла внутри себя задатки детектива и сама вызвалась созодать каждодневные отчеты о том, что делают наши соперники.
Корпоративная культура, в какой поощряется (но не насаждается!) кросс-функциональность, не только лишь сформировывает в сотрудниках инициативность, да и принуждает управление быть наиболее гибким.
Если мы лицезреем, что сотрудник не совладевает с порученным делом, но при всем этом он очень приклонен компании, мы не увольняем его, а даем возможность проявить себя в иной сфере. У нас есть сотрудники, которые за два с половиной года сменили три должности и лишь на крайней отыскали пространство, где приносят компании самую большую пользу.
Все это делает базу для нематериальной мотивации. Когда человек попадает в нашу команду, он лицезреет людей с пылающими очами, любой из которых делает то, в чем желает развиваться. Это заряжает энергией.
Совет №5: давайте людям возможность развиваться в различных направлениях
Отлично понимаю, что истории о том, как бизнес (не) пережил коронавирус, уже всем надоели. Но я не могу не поведать о этом опыте, поэтому что он непревзойденно иллюстрирует, как сплоченный коллектив нам удалось сделать.
В эти месяцы все соображали, что ни при каких обстоятельствах недозволено утратить неповторимую команду, которую мы набрали, научили и прокачали за два с половиной года. Потому одни сотрудники давали работать с заработной платой в отсрочку, остальные были готовы уйти в отпуск. Руководители вызвались урезать для себя заработную плату, чтоб мы могли платить средства сотрудникам, у каких не было физической способности работать.
Любой, кто мог работать, работал на пределе сил. К примеру, бизнес-аналитик Глеб Сумин не только лишь работал совместно с остальными IT-специалистами по 14–18 часов в денек, да и помогал в переговорах с инвестфондами.
В итоге опосля снятия ограничений мы стремительно затмили свои докризисные характеристики: общая прибыль вырастает на 35–40% от месяца к месяцу, а мы планируем развиваться далее, к примеру, в сфере маркетинга. Но самое основное — за время самоизоляции наша команда не растеряла ни 1-го человека.
Как достигнуть максимума
Формируйте команду из тех людей, кто делит ваши ценности, а не считая экспертизы смотрите на нрав и mindset — работать совместно обязано быть уютно.
Если не разбираетесь в матчасти, найдите крутого профессионала и дайте ему долю в проекте, сделайте партнером — так он будет лично заинтересован в развитии компании.
Делайте топ-менеджерами не самых крутых исполнителей, а деятельных людей с бизнесменской жилкой.
Заместо микроменеджмента доверяйте сотрудникам и позволяйте им брать на себя ответственность.
Не ограничивайте людей их прямыми обязательствами — дайте возможность развиваться в остальных сферах, которые им увлекательны.
Источник: