Как думаете, сколько людей по всему миру пользовались социальными сетями в начале 2020 года? 3,8 миллиарда! А сколько рабочего времени проводят в них ваши сотрудники?
Нужно ли компаниям бороться за внимание сотрудников и почему продуктивность специалистов снижается без корпоративных инструментов социализации? Об этом рассказывает директор по развитию HR-tech проектов «Mail.ru Цифровые технологии» Алексей Дмитриев.
Как и для чего корпорации создают внутренние социальные сети
Виктория Сафронова
Сегодня люди ежедневно общаются в среднем по трем-пяти каналам: по телефону и видеосвязи, в сообщениях, соцсетях, мессенджерах.
Из-за большого количества новых инструментов общения возникает инфошум. Люди отвлекаются на мессенджеры или новостную ленту, прерывая проекты, которые, по их мнению, «могут потерпеть». Это снижает эффективность.
Как повысить вовлеченность сотрудников в рабочие процессы без использования силовых приемов, знают не все.
Премия молодых предпринимателей Young Awards 2021. Подать заявку.
Разворачивается борьба за внимание сотрудников
Для самореализации сотрудникам нужна творческая среда — а она может сложиться в кругу экспертов, объединенных общими интересами и целями. Поэтому компании поощряют горизонтальные коммуникации между профессионалами, стремятся сделать диалог между начальником и подчиненным уважительным и открытым.
На работу активно выходят представители поколения Z. Они ожидают, что компании предложат им инструменты реализации таланта, сравнимые с соцсетями: «Если твое видео интересно, через сутки будет миллион просмотров».
Традиционные формы рабочего общения — очные совещания, телефонные звонки, видеоконференции — не позволяют бороться за внимание сотрудников и не дают им возможности для реализации. Нужна нативная среда, которая развивала бы внутреннюю культуру компании, формировала бы коммуникации. Создать ее помогают корпоративные социальные сети, которые выросли из обычных, привычных для нас соцсетей.
Дайте людям официальную площадку для общения
Технически внутренняя соцсеть — это портальное и мобильное приложения, которые создают единое информационное пространство. В них должны жить корпоративные коммуникации и сервисы, управление идеями, пространство для взаимодействия проектных команд и блоги руководителей.
Когда-то эту задачу решали корпоративные порталы, но за годы эксплуатации они изжили и дискредитировали себя, превратившись в свалку регламентов и новостей разных лет.
Сегодня любая новость требует интерпретации и анализа источника. Комментарии под заметкой могут интересовать читателей не меньше самой новости.
Корпоративную соцсеть «КЛИК» в прошлом году запустили в СИБУРе. Раньше компания пользовалась корпоративным порталом, и не все доступные инструменты сразу появились в «КЛИК». Но спустя несколько обновлений сеть догнала и даже опередила портал по удобству и возможностям, став популярным инструментом для работы и общения. На главной странице портала у новости в пике было около 2000-2500 просмотров, на всех страницах в неделю выходило около 200 новостей, а в «КЛИКе» в группе «Новости СИБУРа» (аналог главной страницы) — в среднем около 5000-6000 просмотров, а в пике — по 12 000, число публикаций в группах и профилях пользователей в неделю — около 600.
Благодаря подключению важных для сотрудников функций, инструментам вовлечения аудитории (флешмобы, конкурсы) и обучению работе с инструментом сейчас около 50% сотрудников заходят в «КЛИК» хотя бы раз в неделю, а всего им пользуются 98% работников. Представители разных предприятий объединяются в виртуальные группы по интересам: изучение языков, 3D-печать, Excel и т.д.
Отличительная черта соцсетей — пользовательский контент (UGC). По результатам опросов, миллениалы доверяют сообщениям от других пользователей на 50% больше, чем официальному контенту бренда. Вокруг UGC выстраиваются сообщества по интересам, где люди знакомятся, обсуждают события, делятся опытом. Стимулирование создавать контент и бережное обращение с ним — то, что отличает средства социализации и новостные порталы.
Вот вам курьезный случай из нашей практики. В корпоративной сети Mail.ru Group год назад сотрудник опубликовал пост, который просмотрели более 3000 человек — на тот момент половина компании. Пост собрал 500 комментариев и породил десятки внутренних мемов. В короткой публикации сотрудник взывал к совести, обращаясь к неизвестному парню, который умудрился в нашей столовой случайно облить супом четырех человек, а потом еще и убежать.
Как это часто случается, провокационный контент мгновенно собрал в комментариях сторонников обвинителя, защитников ретировавшегося парня и просто любопытных. Начались по-настоящему серьезные обсуждения, грозящие перейти в скандал. Однако все закончилось так же стремительно, как началось: парень, обливший очередь супом, в тот же день прочитал публикацию и извинился в комментариях. Один пост и комментарии к нему показали силу открытой корпоративной культуры, ценность саморегулирующихся коммуникаций, важность контента сотрудников.
Чтобы изменить культуру, нужно приложить усилия
В Mail.ru Group уже несколько лет работает эффективная фабрика идей. Через идеи в корпоративной социальной сети запускаются проекты разного масштаба — от замены кофемашины до открытия новых направлений электронной коммерции. Сотрудники генерируют десятки инициатив в день — в месяц в интрнете мы фиксируем 95% активных пользователей, всего у нас более 5,5 тысяч зарегистрированных идей, 240 тысяч комментариев к постам, 585 тысяч лайков.
Комментарии к идеям перерастают в многодневные обсуждения, куда приходят поделиться мнением руководители бизнес-направлений.
Может показаться, что Mail.ru Group просто повезло — нашим сотрудникам свойственно обмениваться идеями, а культура взаимодействия появилась сама собой. Однако это не совсем так.
Никто не может заставить людей общаться, но профессионалы понимают, какие инструменты помогают вовлечь пользователей в обсуждение.
Во-первых, это геймификация — часто используемый соцсетями прием, который повышает вовлеченность и развивает неформальные коммуникации.
Во-вторых, вирусные коммуникации. Благодаря челенджам, флешмобам, мемам и подобным активностям сотрудники находят коллег со схожими интересами, узнают новости из их жизни и делятся своими в неформальной обстановке.
В-третьих, работа с лидерами мнений. На их примере можно показать, что использование корпоративной соцсети — это удобно и безопасно.
В этом плане показателен опыт «Газпром нефти». Там создали «Мобильную ленту» — новое корпоративное СМИ, во многом устроенное по принципу соцсети. С упрощением авторизации, развитием функциональности и запуском комплексной программы продвижения новый ресурс быстро нашел отклик у сотрудников.
Сегодня «Мобильная лента» позволяет в несколько кликов создать и вести свой канал на корпоративные и профессиональные темы. При этом неважно, есть ли у сотрудника под рукой корпоративная почта или компьютер, работает ли он в центральном офисе или на месторождении. «Мобильная лента» позволяет сотрудникам оставаться в курсе новостей компании, смотреть трансляции событий, участвовать в десятках конкурсов и флешмобов, а также в опросах, тестах.
В условиях COVID-19 новая соцсеть стала самым доступным и оперативным каналом, уверенно наращивающим аудиторию. Лентой пользуются более 32 тысяч сотрудников «Газпром нефти», а общее количество просмотров опубликованных постов превысило миллион.
Процесс внедрения корпоративной соцсети занимает не меньше полугода. За это время проводят исследование внутренней культуры, предпроектный анализ бизнес-процессов компании, затем идет развертывание платформы и базовой версии модулей, пользовательское тестирование. Не забывайте и про разработку стратегии плавной трансформации корпоративной культуры.
Социализация оживит процесс развития талантов
Новая культура даст импульс для развития управления талантами. Оценка по компетенциям в компании может работать не только в рамках ежегодной аттестации специалистов. Навыки профессионала могут подтверждать его коллеги-эксперты — как в LinkedIn. Более того, в рамках оценки 360 менеджеры видят контент, который сгенерирован специалистом. Это открывает новые возможности для внутреннего найма и развития, продвижения обучения или проектной организации.
Цифровые платформы позволяют создать внутри компании единое пространство, при этом сокращая время доступа к корпоративным сервисам и избавляя от рутинных операций. Так, например, соцсеть ПАО «Северсталь» объединяет все корпоративные каналы коммуникации — новостной портал, газету, официальный YouTube-канал компании. У сотрудников есть удобный доступ к презентациям и документам через приложение, срочные новости можно узнавать из уведомлений. Там же можно планировать и утверждать отпуск и командировки, пользоваться адресной книгой и задавать вопросы руководству.
Корпоративные социальные системы для современных компаний — это следующий шаг к более совершенной и эффективной внутренней культуре в организации. Важнейшие инструменты управления персоналом — целеполагание и оценка, выявление и развитие кадрового потенциала, обучение — могут быть радикально пересмотрены при новом уровне вовлеченности людей. Достигнуть уровня поможет создание единой цифровой среды корпоративной социализации.
Чеклист: Как избежать ошибок при внедрении корпоративных социальных сервисов?
Ошибка 1: Мы создаем корпоративную социальную сеть, потому что нам нужна корпоративная социальная сеть
Создание КСС не должно быть целью. Необходимо понимать, для чего запускается проект и как он улучшит жизнь сотрудников, повысит эффективность процессов.
Проведите аудит и оценку зрелости процессов и цифровой грамотности сотрудников.
Определите потенциальные зоны улучшения и соотнесите с функциональностью КСС.
Донесите ценность нового инструмента до сотрудников. Еще до запуска объясните, зачем запускается проект, какие возможности откроет. Ответьте на вопросы, при этом не избегайте тем безопасности и культуры общения в корпоративной соцсети.
Ошибка 2: Главное — запустить, а дальше все само раскрутится
Крупные соцсети серьезно конкурируют за внимание пользователя. Если вы хотите, чтобы ваша корпоративная соцсеть привлекала сотрудников, нужно приложить много усилий для их вовлечения:
Создайте уникальную и понятную сотрудникам ценность внутри социальной сети. Это может быть, например, контент или сервис самообслуживания.
Геймифицируйте общение и процессы. Опросы, конкурсы, интерактивный контент и комбинация онлайн- и офлайн-общения — все это повышает значимость КСС в глазах пользователей.
Стимулируйте создание пользовательского контента. Можно поощрять активных участников сообщества и лидеров мнений внутренней валютой, за которую они могут получить бонусы и награды.
Ошибка 3: Запустили, вовлекли и пустили на самотек
Соцсеть — это непрерывно развивающееся сообщество. Чтобы оно приносило пользу и сотрудникам, и компании, нужно направлять и стимулировать развитие.
Персонифицируйте социальную сеть. Рассказывайте о достижениях команд и конкретных сотрудников.
Создавайте профессиональные сообщества и группы по интересам для обмена идеями, опытом и горизонтальных знакомств.
Адаптируйте и развивайте интерфейс и функции соцсети под потребности компании и сотрудников.
Давайте сотрудникам возможности развиваться и самореализоваться. Фабрика идей, о которой мы говорили выше, — хороший инструмент для потока креатива снизу вверх.
Источник: