Гусейн Иманов, предприниматель и управленец с 14-летним стажем, в 2000-х пришел в международную корпорацию Vestel на стартовую должность, а ушел в роли главы представительства по России, Украине и Казахстану. За годы работы он выработал четкую стратегию, которая поможет руководителю интегрироваться в любой коллектив.
Как адаптироваться в коллективе, если вы его новый руководитель
Ирина Печёрская
Что делать, если вы пришли со стороны
Это наилучший сценарий: вы можете выстроить репутацию с нуля. Решающей для вас станет первая неделя в компании. Разбейте ее на этапы.
Не ориентируйтесь на чужое мнение
Обычно новому руководителю дают общие справки про сотрудников. Не прислушивайтесь к ним и знакомьтесь с подчиненными без предубеждений. Так у вас сложится свое мнение о каждом члене команды.
Согласуйте стратегию работы
Утвердите ее у генерального директора или учредителя. Обозначьте конкретные сроки и результаты, которых вы должны достичь. Так вы покажете руководству, что вы системный и предметный человек, который не про лирику, а про деньги.
Организуйте встречу с топ-менеджментом
Пригласите на нее несколько топов и узнайте, что происходит в компании, к чему движется бизнес и как они видят ситуацию. Собирайте их вместе, потому что по отдельности они могут противоречить друг другу. Выслушайте их и расскажите о своих принципах работы: кто вы и какие у вас достижения? Почему вас пригласили на это место? Какие у вас ценности? За что вы поощряете сотрудников, а за что, наоборот, увольняете?
Эти топ-менеджеры — ваши ближайшие коллеги и судьи, поэтому вы должны показать свою авторитетность при первом знакомстве. В конце встречи расскажите им о своей стратегии работы и получите одобрение.
Организуйте встречу с руководителями подразделений
Делайте это, если вверенный вам штат сотрудников очень большой и управлять им в одиночку нереально. Найдите трех-четырех ведущих сотрудников, которые будут отвечать за весь коллектив. Через них вы будете управлять остальными, отдавать приказы и требовать результат.
Не спрашивайте их мнение о сотрудниках — просто познакомьтесь, узнайте, как дела «в полях», и расскажите о своих целях. Кстати, с этого дня вам предстоят еженедельные совместные встречи — сразу зафиксируйте это.
Главное — не зазнавайтесь. Будьте открыты со всеми. Сотрудники должны знать, что всегда могут обратиться к вам лично.
Разработайте регламент работы
Он должен включать в себя общий график работы, ваши задачи и задачи каждого сотрудника. Определите сроки и ресурсы для выполнения задач, а во главу регламента поставьте общую цель. Назначьте даты общих собраний и закладывайте на каждое не более часа.
В моих компаниях собрания проходят каждый будний день. По понедельникам мы обсуждаем продажи, по вторникам — финансы, в среду говорим о маркетинге, в четверг — об услугах и сервисе (либо о качестве производства, либо об уровне удовлетворенности клиента), а пятницу посвящаем продукту.
В этих собраниях должна участвовать только целевая аудитория — не устраивайте огромные встречи, которые растянутся на три часа. Пусть это будет несколько ключевых сотрудников, каждый из которых кратко представит свою повестку.
Что делать, если вы выросли внутри коллектива
Этот сценарий сложнее. Если вы руководитель, который еще вчера пил с коллегами и обсуждал начальство, то становитесь для них врагом №1. Кроме того, некоторые из них наверняка рассчитывали на эту должность: кто-то работает дольше вас, а кто-то решит, что вы его переплюнули и пошли по головам.
Вы знаете свою компанию, топов и руководителей. Вам не нужно заново знакомиться с коллективом. Все, что нужно, — в срочном порядке менять модель поведения.
Подготовьтесь к кадровым изменениям
Примите тот факт, что часть бывших коллег вам придется уволить. Люди, которые верили в вас и хотели, чтобы вы заняли кресло руководителя, останутся и будут работать еще лучше, потому что теперь начальник — это друг. Те, кто негативно воспринял ваше назначение, отработают до поры до времени. Оставляйте их, пока нужны, а потом прощайтесь. Либо уйдут сами, либо будут уволены.
Отстройтесь от былого панибратства
Адекватные коллеги поймут, что как раньше уже не будет. Ваше окружение изменится, и это нормально. Но обязательно будут и те, кто захочет воспользоваться старыми приятельскими отношениями в расчете на преференции.
В корпорации Vestel я начинал с регионов. Подружился с коллегой, региональным менеджером: мы вместе гуляли, смеялись и выпивали. Когда я стал его руководителем, ничего не изменилось. Но однажды мы загуляли до шести утра в будний день. Через три часа я уже был на работе, а он решил, что может прийти к 11. Тогда я вызвал его и сказал: «Еще раз опоздаешь, и я тебя уволю».
У него был шок: «Как? Мы же друзья». Да, друзья, но после окончания рабочего времени. Границы надо держать. Это жестко, но справедливо. Использовать старую дружбу, рассчитывая, что вы закроете глаза на косяки сотрудника, — недостойно. И первое увольнение — кровавый урок, который сразу запомнят.
Позвольте себе быть жестким
Жестких руководителей уважают больше, чем мягких. Такой всегда знает, что делать в сложной ситуации, и у него можно научиться. При этом жесткий не значит жестокий. Если сотрудник не выполнил задачу, жесткий руководитель преподаст мастер-класс и научит. Покажет, что его задачи реальны и выполнимы. И увольняет он лишь после очередной ошибки, когда сотрудник снова не выполнил то же самое.
Жестокий объяснить не может — это истерик, который отдает невыполнимые распоряжения и несправедливо увольняет.
Однажды я делил кабинет с другим руководителем, более мягким, чем я. Когда в компании проводили оптимизацию, у топ-менеджмента даже не стояло вопроса, кого из нас оставить — меня или его. В сложные времена оставляют жестких и эффективных. Заглушите в себе покладистость хотя бы на время работы, и тогда вас ждет достойная карьера, уважение и рост.
Не забывайте, что вы больше не рядовой сотрудник и не должны работать руками. Никакой операционной работы! Руководитель думает, анализирует, строит планы и контролирует коллектив. Тот, кто не может делегировать обязанности и переделывает за сотрудниками, не руководитель, а менеджер-переросток. Не переделывайте, а лучше научите сотрудников делать так, как вам надо.
Что дальше: первые три месяца в новом кресле
Главное, что должен сделать новый руководитель, — это показать результат в первые три месяца. Не уходите в долгосрочку, а делайте сейчас. Ваши руководители не поймут, если вы начнете красочно расписывать им, как здорово будет завтра. Им надо и сегодня, и завтра, и сейчас. Уделите 20% стратегии и 80% — тактике. Стратегия — это хороший документ с долгосрочными целями минимум на год, но показать себя вам нужно быстро и сразу.
В начале пути у вас есть карт-бланш от руководства: в вас поверили и, скорее всего, поддержат любую инициативу. После того, как добьетесь первых успехов, фиксируйте их вместе с учредителем или генеральным директором. Нарисуйте дальнейшие задачи, получите очередной карт-бланш и работайте дальше.
Чтобы поставить себя в новом коллективе и получить авторитет:
не ориентируйтесь на чужие мнения — дайте сотрудникам самостоятельно показать себя;
организуйте встречу с топами и вашими ведущими сотрудниками — узнайте их мнение о текущей ситуации, расскажите о себе, представьте свое видение и стратегию;
составьте регламент общих собраний — не тратьте на них больше часа в день, готовьтесь и приглашайте целевую аудиторию;
помните о том, что вам верят — в первые месяцы руководство поддержит большинство ваших решений;
покажите результат в первые три месяца работы — отмечайте даже маленькие, но реальные успехи, которые можно измерить в деньгах.
Источник: