Неожиданный и принужденный переход на удаленку стал испытанием для почти всех компаний: руководителям тяжело хорошо распределить ресурсы и не скатиться в микроменеджмент, а сотрудникам трудно концентрироваться на принципиальных задачках и не утратить чувство ценности команды вдалеке от коллег.
Решить эти препядствия поможет корректировка бизнес-процессов по способу OKR (Objectives & Key Results), уверен генеральный директор NGENIX Константин Чумаченко. Он ведает о том, как OKR помогает его компании развиваться, в чем отличие данной для нас методологии от KPI, и что необходимо создать, чтоб начать трансформацию.
Действенная удаленка: от выгорания и микроменеджмента выручает способ OKR
Константин Чумаченко
С 5 октября в Москве введен неотклонимый режим удаленной работы для не наименее чем 30% служащих организаций. Так что, судя по крайним новостям, удаленка, любим мы ее либо нет, задержится навечно, а для кого-либо и навечно.
В удаленной работе точно есть огромное количество преимуществ — не напрасно почти все компании, даже большие, серьезно разглядывают либо уже отважились на «нескончаемую» удаленку. Сокращая время на сборы и поездки в кабинет, люди могут больше разговаривать с семьей, хлопотать о для себя и собственном здоровье. Почти все за счет высвободившегося ресурса работают и успевают чуток больше, чем до этого. Компания же понижает опасности для здоровья служащих и, если в длительной перспективе отрешается от огромного кабинета, сберегает средства. Возможность работать откуда угодно также расширяет «воронку» найма новейших служащих — география перестает быть аспектом отбора.
В то же время, если все работают из дома, пропадает атмосфера, которая содействует спонтанному обмену инсайтами и воззрениями меж отделами и департаментами: время от времени прозвучавшая в кабинете фраза может заронить достойные внимания мысли, которые преобразуются в идеи и проекты. На удаленке же такое нереально — любому приходится агрессивно регламентировать собственный график и не перегружать его созвонами, и о спонтанности тогда речи быть не может.
Новейшие процессы: риск переработок, выгорания и микроменеджмента
Есть корпоративные культуры, в каких удаленная работа органична и не значит значимого слома старенькых действий и подходов, — до этого всего, компании с Agile-культурой и высочайшей степенью автоматизации инструментов и бизнес-процессов. Чтоб взрастить и развить такую культуру в организации, обычно требуются планирование, время и инвестиции. Но, оказавшись на удаленке вынужденно и в один момент, компании без соответственного майндсета навряд ли осмелятся на отказ от обычных практик в состоянии неопределенности и хаоса, в особенности когда приходится прилагать усилия к тому, чтоб сохранить бизнес на плаву.
Для схожих компаний удаленка — это время от времени закручивание гаек и новейшие уровни контроля и иерархии, что может оказать совсем обратный эффект в момент, когда необходимы резвые решения и наибольшая концентрация на итоге.
Таковым образом, для тревожных управляющих удаленка — это боль (физическое или эмоциональное страдание, мучительное или неприятное ощущение). Для их она значит отсутствие личного контроля «на месте» и последующее за ним неосознанное рвение к микроменеджменту. Ранее синхронность коммуникаций в кабинете позволяла за секунды узнать у собственного подчиненного статус текущих задач, но удаленка занесла коррективы: месседжеры и электрическая почта асинхронны и подразумевают задержку ответа на вопросец, наращивают и без того высшую тревожность и в очах такового управляющего замедляют бизнес-процессы либо вредят результатам. К примеру, в критериях удаленки почти все начали отлаживать новейшие, наиболее дробные, процессы контроля свойства либо performance review, что постоянно выливается в перерасход личного ресурса.
Склонность управляющего к микроменеджменту на удаленке не может не влиять на его служащих — они могут испытать трудности с концентрацией на принципиальных задачках, утратить чувство ценности команды вдалеке от коллег и потерять спонтанность как часть рабочего процесса. Если с сиим ничего не созодать, сотрудник перестает созидать смысл в собственной работе — в особенности если он занят выполнением огромного количества маленьких задач и доборной отчетностью, возникающей из-за микроменеджмента.
Фото: Victor Moussa/Shutterstock
Микроменеджмент также приводит к отсутствию ресурса на генерацию мыслях «снизу», а удаленный режим отбирает последнюю возможность «реализовать» свою задумку управлению, встретившись у кулера в кабинете. В итоге общая цель становится призрачной и дальной, работа преобразуется в выполнение набора установок, не постоянно разумеется связанных меж собой.
В определенной точке этого грешного круга кто-либо из участников рабочего процесса остановится и задастся вопросцем: «Для чего я тут?»
Недавнешнее исследование Superjob показало, что 53% служащих считают, что они нередко заняты глупыми задачками. На это есть две главных предпосылки, которые как раз произрастают из новейшего режима дистанционной работы:
1-ая и основная причина колебаний сотрудника в осмысленности собственной работы — отсутствие прозрачности в организации. Прозрачность целеполагания помогает команде идти в одном направлении, по другому ресурс будет потрачен на ненадобные задачки, а сотрудники — демотивированы. Если организация посиживает в маленьком кабинете, сотрудники живут в одном контексте и легче лицезреют общую цель. Но как происходят конфигурации, которые манят за собой ужесточение иерархии либо контроля (это быть может, к примеру, фаза резвого роста либо переход на удаленку), общая цель рассеивается от звена к звену.
Нет точного осознания главных бизнес-целей организации на всех уровнях компании и того, как вклад всякого отражается на ее достижении, вне зависимости от масштабов бизнеса либо штата. Если линейные сотрудники не могут поведать о конечном итоге собственных действий и его воздействии на бизнес, они не сумеют найти, на чем концентрироваться и как приоритизировать задачки — отсюда и чувство «бессмысленности» и «бесполезности».
Как способ OKR посодействовал нам
Карантин наступил для NGENIX, как и для всех, совсем в один момент. Ранее у нас в принципе не было формата удаленной работы, и в 1-ые деньки карантина мы были убеждены в том, что нам необходимо поскорее возвратиться в кабинет. Сразу на фоне пандемии мы вошли в фазу активного роста — резко вырос спрос на наш продукт, выросли объемы, а с ними и команда. Чудилось бы, это был безупречный шторм для того, чтоб погрязнуть в текучке и хаосе, но мы на удивление стремительно приспособились к новейшей действительности, всего только скорректировав несколько уже отлаженных бизнес-процессов и внедрив наиболее нередкие планерки в отделах и общекомандный созвон для внутрикорпоративных коммуникаций.
Мы уже употребляли способ OKR (Objectives & Key Results), и конкретно это посодействовало нам отлично работать во время карантина, не скатиться в микроменеджмент, уместно распределить ресурсы, управляться с ростом бизнеса и рекрутингом новейших служащих под этот рост и воспринять удаленку как пригодный нам формат.
Что такое OKR?
OKR (Objectives & Key Results) — методология, которую употребляют наикрупнейшие компании вроде Гугл, Amazon и Uber. Не стоит мыслить, что она подступает лишь для компаний и «бирюзовых» организаций – «каскадность» и здравый смысл делают теорию OKR применимой для различных установок.
Мы решили ввести OKR несколько годов назад, когда наша компания существенно выросла как в масштабах бизнеса, так и в количестве служащих в штате. Тогда наша боль (физическое или эмоциональное страдание, мучительное или неприятное ощущение) была в том, что все многофункциональные подразделения были заняты работой, но не соотносили свои результаты с тем, что делают остальные, и со стратегическими целями, которые описывает управление. Мы решили эту делему, применяя OKR: этот подход подразумевает общественное формирование целей — Objectives (что мы запланировали в этом квартале) и измеримых главных результатов — Key Results (как мы оценим от 0 до 1, как мы продвинулись к выполнению целей).
Цели определяют общее направление деятельности компании и должны конкретно влиять на ее бизнес. Главные результаты — это измеримые признаки того, что цель достигнута.
Опосля того, как OKR (обычно это квартальные либо каждогодние цели — любая компания описывает это персонально) зафиксированы и размещены, остается всего ничего — делать их и часто отмечать прогресс.
Какие «заболевания» удаленки помогает решить OKR?
Недочет прозрачности
Внедрение OKR решает делему отсутствия прозрачности в целеполагании, поэтому что цели публичны: они презентуются всей команде, фиксируются в письменном виде (у нас они оформлены в виде общедоступного документа в Confluence), и любой сотрудник в хоть какой момент верно понимает, какова общая стратегия компании.
Не считая того, цели иерархичны: Objectives на уровне организации каскадно декомпозируются до установок и всякого сотрудника, который соображает, что непосредственно он делает для выполнения целей и, таковым образом, еще пореже задается вопросцем, для чего он взялся за ту либо иную задачку. В итоге целеполагание в компании становится прозрачным, а оценка результата — объективной.
Размытый фокус и препядствия приоритизации задач
Во-1-х, находясь вне офисного социума, человек получает все условия для того, чтоб рефлексировать, раздумывать, перекидывать свое внимание с одной задачки на другую. Чтоб сохранять фокус, он должен не забывать, для чего он что-то делает — как раз для этого и понадобятся оформленные и утвержденные OKR, в каких верно обозначены более принципиальные задачки, впрямую действующие на характеристики компании, департамента, отдела либо команды.
Во-2-х, облегчается приоритизация: понимая, какие личные задачки воздействую на итог компании, можно трезво управлять распределением времени и ресурсов, не отвлекаясь на второстепенные задумки либо неожиданные идеи.
Естественно, это не значит, что следовать задачкам, зафиксированным в OKR, необходимо слепо, отказываясь от здравого смысла. Постоянно может появиться необходимость приоритизировать срочные либо критически принципиальные задачки, и это может воздействовать на свойство выполнения OKR. Но отличие OKR от KPI как раз в том, что OKR не привязаны к валютной мотивации и быстрее представляют собой фреймворк для анализа и поиска решения, а не карательный инструмент. Иными словами, принимая нежданно свалившуюся задачку, человек задаст правильные вопросцы: как эта задачка важнее остальных? Как она воздействует на общий итог установок? А так ли она принципиальна либо можно возвратиться к ней позже? Все это весьма принципиально в критериях перемен и неопределенности.
Недостающая генерация мыслях и утрата чувства сопричастности
В методологии OKR цели разрабатываются совместными усилиями: они формируются не только лишь сверху, да и снизу (по классике, не наименее 50%), вовлекая всех служащих в стратегическое планирование. Возможность ставить личные задачки без помощи других дозволяет сотруднику проверить увлекательную догадку, изучить новое и перспективное направление, внести свою идею в стратегию компании — словом, создать так, чтоб не плохое начинание не потонуло в текучке.
Мы используем OKR уже три года, и полезность данной для нас методологии стала в особенности очевидной, когда мы стали работать удаленно: команде было принципиально обдумывать сопричастность в критериях, когда внутрикорпоративные коммуникации ограничены. Также сквозные цели в OKR объединяют разные команды общими плодами и не дают иссякнуть горизонтальным связям — это как раз то, чем удаленка беспокоит почти всех HR-специалистов и аналитиков.
OKR — это неизменная возможность получать оборотную связь в момент подведения итогов (финишных и промежных), также на шаге формирования целей на квартал: любой иерархический уровень в организации может задать цели и главные результаты, которые важны конкретно для него.
Склонность к микроменеджменту
Согласно философии OKR, цели амбициозны и должны стимулировать и мотивировать прыгнуть выше головы: выполнить их тяжело, и потому ни управление, ни сотрудники не имеют ресурса на «никчемную» работу либо прокрастинацию. Задав цели и количественные аспекты оценки фуррора на старте, остается лишь часто вместе фиксировать прогресс в рамках обыденного рабочего процесса. К тому же в OKR важен конечный итог, а не процесс (Key Results отражают лишь принципиальные вехи, ведущие к выполнению Objective), потому отпадает надобность заниматься микроменеджментом.
Препядствия интеграции новейших служащих
Ввести в команду новейшего человека, повсевременно находясь на удаленке — это целый челлендж. На самом деле, человек оказывается в ситуации, когда ему необходимо за куцее время показать себя, осмыслить, что будет аспектом фуррора в работе, научиться управлять ценностями при выполнении задач, которые для него в новинку.
В нашей компании онбординг сотрудника обязательно начинается со знакомства с самой идеологией OKR, также животрепещущими OKR компании. Это сходу дает новенькому сотруднике осознание темпов и животрепещущей повестки компании на всех уровнях, делает чувство сопричастности в новеньком коллективе, который видно лишь в «квадратиках» Zoom, также понижает тревожность при оценке собственного результата во время испытательного срока — аспекты фуррора прозрачны, их нереально объяснить двойственно, к тому же можно часто следить свой прогресс.
Нередкие ошибки при переходе на OKR
Внедрение хоть какого новаторства не может проходить на 100% гладко, и OKR здесь не исключение, при всей кажущейся простоте. По нашему опыту (а мы успели набить шишек в процессе внедрения OKR), есть несколько нередких ошибок, которые совершает большая часть установок:
Переоценка собственных сил
Раз OKR должны быть принципиальными и труднодостижимыми, свежеиспеченные адепты методологии склонны ставить огромное количество принципиальных целей, на достижение которых не постоянно хватает способностей и ресурсов. В итоге — низкая оценка и 1-ое разочарование (которое необходимо переосмыслить, пережить и поправить).
Как следует?
Не наиболее 5 Objectives — это поможет не распылять ресурсы и критически приоритизировать стратегические цели компании.
Сверхосторожность
Это оборотная сторона медали. Изжить KPI-менталитет нелегко: охото показать высочайший итог сходу же. Но это противоречит самой философии OKR — неамбициозные цели не мотивируют команду и всю компанию расти над собой, и на выходе выходит прекрасный итог, который никого не веселит.
Как следует?
Здесь поможет лишь поиск баланса меж амбициями и осторожностью и адекватная оценка сил — это придет опосля нескольких попыток (мы же помним, что OKR — это не карательный инструмент?).
Нечеткие цели и неизмеримые аспекты фуррора
В интерпретации Objectives и Key Results не обязано быть разночтений либо способности манипулировать результатом, используя дыры в логике. К примеру, формулировка «Повысить реализации» очень общая и не подступает для формирования целей.
Как следует?
Формулировка цели обязана полагать точное осознание, что считается фуррором, — по другому нечего будет определять в Key Results. Цель обязана интерпретироваться совершенно точно для всех. Неплохой пример цели — это включение в нее измеримого принципиального показателя, степени заслуги которого как раз и будут содержаться в Key Results. К примеру: «Повысить реализации сервиса Х на 20%».
На данный момент (и постоянно) — наилучшее время для OKR
Удаленка — это стимул, во-1-х, задать точное направление движения для команды, во-2-х, повысить эффективность работы для заслуги принципиальных целей, в-3-х, заботливо относиться к собственной команде и к собственному ресурсу, не распыляясь и не теряя фокуса. Неопределенности и стресса на данный момент хватает. Нам внедрение OKR в свое время посодействовало минимизировать опасности при переходе на удаленку и сразу вырасти и в деньгах, и в людях в критериях всеобщего хаоса.
Фото на обложке: Foxy burrow/Shutterstock
Источник: