Наиболее половины компаний во всем мире сталкиваются с трудностями в переходе к цифровой трансформации, поэтому что применяемые в их технологии устарели. В особенности трудно внедрять современные IT-продукты в индустрии, потому что сама ветвь достаточно консервативна.
Управляющий технической поддержки «ВИСТ» (заходит в группу компаний «Цифра») Валерий Диденко открывает, как разрабу интегрировать новейший IT-продукт, на примере 1-го из русских компаний.
Цифровая трансформация в non-digital среде: 3 шага к интеграции IT-продукта в индустрии
Валерий Диденко
Грамотная работа с кадрами
Есть несколько мотивированных групп либо стейкхолдеров цифровой трансформации: акционеры (заказчик), топ-менеджмент и остальные сотрудники компании. У каждой группы свои интересы и цели, которые не совпадают. Акционеры должны узреть работающий продукт, топ-менеджменту нужно обосновать его эффективность, а служащих необходимо обучить этот продукт употреблять.
При всем этом представления о уровне цифровой активности «наверху» тоже различаются: так, в 2018 году 40% управляющих были убеждены, что все в порядке, а 35% топ-менеджеров сомневались в этом.
Менеджеру, занимающемуся внедрением IT-продукта, необходимо плотно работать не с управлением компании, а с линейными руководителями и их подчиненными.
Принципиально обучить штат употреблять способности продукта и собрать максимум откликов о его работе. Для этого необходимо поменять отношение к работе профессионалов и служащих компании — любой член коллектива должен в полном объеме понять свои новейшие функции.
Частая ошибка — взаимодействие лишь с топ-менеджментом и акционерами. Подавляющее большая часть менеджеров, внедряющих IT-продукт, работают с большенными шефами, удовлетворяя их потребности. Это приводит к провалу проекта и в длительной перспективе — к покупке IT-продукта соперников.
Топ-менеджмент в горнодобывающей отрасли не имеет достаточных компетенций для того, чтоб довести продукт до промышленной эксплуатации.
Так, при внедрении наших товаров на любом предприятии наша команда проводит для всех служащих презентации о цифровой трансформации бизнеса, внутренних методах работы нашего программного обеспечения. Мы помогаем на первых порах рассматривать оперативную информацию, которая дозволяет принимать решения на производстве в режиме настоящего времени, вовлекая тем в работу с новеньким ПО (то есть программное обеспечение — комплект программ для компьютеров и вычислительных устройств) всех служащих компании.
Чувство причастности человека к чему-то новенькому поднимает уровень ответственности служащих. Процесс в среднем занимает несколько месяцев.
Спецы, работающие на предприятии, могут быть далеки от автоматизации и цифровых технологий, потому принципиально подбирать понятные определения и слова.
Менеджер должен поменять подход к работе, который вырабатывался годами в целой отрасли. До штата необходимо донести ценность новейшего ПО (то есть программное обеспечение — комплект программ для компьютеров и вычислительных устройств) и необходимость его использования на предприятии, значимость автоматизации действий для работы.
Так, к примеру, системы мониторингов контура регулирования (СМКР) на производстве сберегают энергоресурсы на 10%, понижают издержки на сервис техники до 10%, увеличивают производительность труда на 5%.
Увеличение квалификации штата
Любой менеджер, занимающийся внедрением IT-продукта, должен обучить людей употреблять его для увеличения эффективности труда. Научить юзера, опустить его в детали и способности продукта, а идеальнее всего совместно с ним в протяжении некого времени употреблять его.
На самом деле — сделать рынок экспертов со познанием продукта собственной компании, так как недочет обученных кадров — один из главных причин, сдерживающих цифровое развитие, по воззрению 33% опрошенных Deloitte. А по данным опроса Veeam Software, 44% респондентов считают основным барьером на пути к цифровизации нехватку способностей.
Основная ошибка — не учить профессионалов употреблять новейший IT-продукт или подступать к обучению очень формально.
Большая часть людей не признаются, что не могут употреблять что-то новое, ведь это может привести к административным последствиям прямо до увольнения.
И это невзирая на то что в сфере добычи сырья уровень ужаса за утрату работы малый, как докладывает HeadHunter. Индекс стабильности, который колеблется от –1 до 1, тут составляет 0,43.
Но без помощи других учить способности продукта и обращаться за пояснениями к технической поддержке люди готовы в исключительных вариантах. Это тянет за собой невозможность действенного использования продукта и рискует привести к тому, что юзеры будут отрешаться от него, потому что он не удовлетворяет их потребности.
На одном из компаний, где был удачно внедрен наш продукт, спустя практически год выяснилось, что сотрудники употребляли его способности лишь на 25%, а подавляющее большая часть продолжало прибегать к старенькым инструментам.
Из 100 аналитических отчетов и инструментов оперативной работы повсевременно в работе находились лишь 5. Естественно, это создавало нехороший опыт у юзеров и управления компании.
Опосля повторного обучения с всеполноценным коучингом раздельно взятых главных профессионалов мы перевели все производственные отделы на работу с нашим продуктом — и повысили производительность компании на 10% всего только в месяц.
Неизменная работа над продуктом
Сбор теоретических и практических данных в протяжении всего времени взаимодействия с продуктом — самый длинный и принципиальный шаг его внедрения. И тут главная ошибка — не преодолевать трудности, не исправлять препядствия собственного IT-продукта, оставлять его таковым, каким его выдумали создатели. Не убеждать программистов и управление собственной компании в необходимости проведения конфигураций и улучшений.
Менеджеры, внедряющие IT-продукт, не знают технологических действий и не могут быть профессионалами в данной для нас отрасли.
Если будут решены поставленные задачки, производственники сами предоставят исчерпающую информацию о недочетах продукта, с которой позже могут работать программеры. А от доработанности IT-продукта зависит желание служащих вести взаимодействие с ним.
Это видно на примере внедрения CRM в компанию «Сибур»: в январе 2019 было совершено 347 входов в систему, а в мае 2020 опосля «доработки под себя» — 1819.
На одном из наших проектов, который внедрялся два года, оказалось, что способности системы употребляются лишь на 15% — с ней ведут взаимодействие только диспетчеры. Внутренние приказы по предназначению ответственных лиц за различные модули продукта никто не исполнял.
На предприятии не было главного юзера системы и конечного юзера, который мог бы ознакомиться с функциональностью и принять ее в работу либо сформировать конкретные замечания.
Отсутствовала связь меж плановым и производственным отделом, сотрудники компании не знали, кто у их отвечает за наполнение справочников продукта. При всем этом топ-менеджмент отчитывался акционерам о том, что систему употребляют на 100%, что было неправдой.
Эксплуатацию системы и контроль выполнения внутренних приказов взяла на себя наша команда, которая в разговоре с конечными юзерами сформировала нужные для производства требования к системе и выслала их в отдел разработки. Мы участвовали во всех производственных совещаниях, следили за жизнью компании, проводили планерки и экспериментировали с функциями нашего продукта, привлекая ответственных за создание лиц.
В итоге клиент получил не попросту продукт, а работающую новейшую систему, которая окупилась за год.
Независимо от квалификации служащих и степени их консерватизма можно внедрять новейшие сложные продукты и удачно производить цифровую трансформацию.
Основное — выстраивать длительные дела.
Конфигурации философии работы — долгий процесс, требующий значимых усилий.
Как достигнуть максимума при внедрении IT-продукта в индустрии
Найти, на что ориентирована цифровая трансформация, для кого сотворен продукт и кто его юзер.
Донести до штата его ценность очень понятным языком.
Повсевременно увеличивать квалификацию служащих для обучения новеньким способностям.
Тестировать продукт, экспериментировать с функциональностью и дискуссировать все препядствия.
Источник: