Решения, которые вы принимаете под воздействием чувств, могут оказаться фатальными для бизнеса. Дмитрий Некрасов, CEO «Датмарк», ведает о 6 ситуациях, где до этого всего необходимо глядеть на данные.
6 ситуаций в бизнесе, в каких без аналитики никак
Дмитрий Некрасов
Представьте, что вы едете на каре с утра на работу. Вы не смотрите на спидометр, но по ощущениям не превышаете скорость. На работе вы приходите в экстаз от презентации сотрудника, который дает интенсивно развивать новейший продукт — ваша интуиция дает подсказку, что это повлечет взрыв продаж. А вечерком вы решаете приобрести акции компании, про которую вы услышали от вашего управляющего. Он же умный и опытнейший человек, понимает толк.
Но акции начали стремительно падать — это оказался пузырь, а вы не разобрались в этом. Новейший продукт компании провалился с треском, поэтому что не провели исследование потребителей, не было MVP и совершенно никаких тестов.
А вечерком для вас пришел штраф за превышение скорости аж на 35 км/час выше допустимой. Было надо просто поглядеть на спидометр.
Все эти метафоричные ситуации соединяет воединыжды одно — решения были приняты под воздействием чувств, а не данных. В бизнесе решения, принятые таковым образом, могут быть фатальными. Разберем 6 ситуаций, которые знакомы почти всем руководителям. В их никогда недозволено принимать решения без опоры на аналитику.
1. Увеличение/увольнение служащих отдела продаж
Сущность: если кадровые решения принимаются на базе нематериальных наград (проявление лидерских свойств, удачные переговоры, менторство) либо деструктивного поведения (токсичность, интриги), то аналитика тут не нужна.
Но если для вас нужно найти, кто из менеджеров достоин увеличения, а с кем следует расстаться на базе результатов и характеристик, то вернее будет изучить их продуктивность наиболее детально.
Что созодать: не смотрите лишь на размер продаж. В неких вариантах это быть может коварная статистика. У менеджера быть может одна большая сделка с низкой маржинальностью. Или это клиент другого менеджера, с которым дела не нужно налаживать с нуля. Разберитесь в продажах менеджеров и поймите, кто из их сделал огромную работу и чьи результаты будут полезны для компании в длительной перспективе.
Пример: Николай продал на 20 млн. А Федор — лишь на 15. В почти всех компаниях повысили бы конкретно Николая просто поэтому, что он принес больше средств. Но если копнуть поглубже, то окажется, что все клиенты Николая — разовые. Посреди их нет повторных продаж и видно, что с ними опосля заказа больше не работали. Наиболее того, Николаю подфартило, что был один большой заказ от клиента, который ему достался от другого менеджера.
У Федора не было таковых больших заказов. Но практически 50% клиентов ворачивались опять. Федор работает со своими клиентами, удерживая их в компании и помогает сокращать расходы на вербование. Результаты Федора могут быть полезнее для компании в перспективе, чем сиюминутные заслуги Николая.
2. Большенный заказ на склад
Сущность: часто поставщики выставляют требования по минимальному заказу. Это вынуждает компании заказывать не только лишь продукты главной значимости, да и сверх того, чтоб добрать до малого размера. Потому необходимо буквально осознавать, что заказывать, чтоб это буквально было распродано. Задачка не из легких.
Что созодать:
проанализируйте прошлые реализации таковой же продукции либо идентичной;
поймите, что и как размеренно продавалось (проведите, к примеру, ABC/XYZ-анализ);
высчитайте плановый период оборачиваемости по группам продуктов;
учтите экспертное мировоззрение коллег.
Пример: дистрибьютор промышленных подшипников из Санкт-Петербурга готовил заказ на 35 млн рублей новенькому поставщику, продукцию которого ранее не продавал. Но была история продаж подобных продуктов остальных производителей. На базе аналитики, подкрепленной экспертным воззрением, мы обусловили, что заказывать. Эта партия была распродана за четыре месяца, заместо планируемых 6.
3. Планирование промоакций
Сущность: неважно какая промоакция обязана иметь точные характеристики и плановые характеристики, чтоб считаться удачной либо провальной. К примеру, рост среднего чека, повторных покупок, возврат N ушедших клиентов, ROMI в моменте и в перспективе.
Что созодать: изучите опыт прошлых кампаний, проведите сегментацию клиентов, выделите мотивированную аудиторию, обусловьте характеристики акции и плановые характеристики. Опосля окончания промо оцените конфигурации метрик, сделайте выводы и сформируйте планы по предстоящей работе.
Пример: наикрупнейшая на 2014 год FMCG-сеть из 1-го уральского региона раз в неделю проводила большие акции, не используя аналитику для прогнозирования спроса и результатов акции. Результат — при каждой 2-ой акции оставались нереализованными практически 60% продукции. К слову, в 2015 году вся сеть разорилась. Совпадение?
4. Открытие/закрытие торговых точек
Сущность: в офлайн-бизнесе есть три решающих фактора: локация, локация и снова локация. Выбор места под торговую точку должен опираться на высококачественные и количественные характеристики.
Что созодать: оцените примерное количество живущих и количество работающих людей вокруг. В этом могут посодействовать маркетинговые кабинеты «Yandex’а», Гугл, «Вконтакте» либо Facebook. Учтите и оцифруйте все индивидуальности локации: маршруты транспорта, парковка, инфраструктура вблизи. Оцените конкурентноспособное свита и спрогнозируйте конфигурации в ближнем будущем. К примеру, скоро построят новейший ЖК рядом либо начнется ремонт дороги.
Пример: региональная FMCG-сеть магазинов формата «У дома» собирает животрепещущие данные о собственных точках: количество соперников в радиусе 500 м, расстояние до наиблежайшего соперника, количество живущих либо работающих на один магазин и еще 20+ причин определенного места. На момент принятия решения о переносе, закрытии либо открытии новейшей точки они обладают всей нужной информацией о том, где будет рост продаж, а где нет.
5. Предоставление скидки клиенту
Сущность: предоставление клиенту скидки — часто пикантная история. Не стоит созодать скидку тем клиентам, которые и так довольны обслуживанием и не планируют уходить от вас.
С иной стороны, если идти на уступки клиентам, которым необходимы лишь скидки, можно попасть в нисходящую спираль понижения прибылей. Скидки будут необходимы повсевременно, а без их клиент стремительно уйдет туда, где подешевле. Потому критически принципиально осознавать на базе данных, кому и какую скидку стоит предоставлять.
Что созодать: проведите RFM-сегментацию клиентов. Клиенты, которые приобретают нередко и приносят много дохода, обычно, приклнны и без скидок. Их необходимо провоцировать по другому. К примеру, давать доп продукты либо услуги и оказывать доп сервис. Но не давайте скидки. Клиентам, которые, может быть, собираются уйти от вас, следует сначала давать скидки и остальные вещественные стимулы. Действуйте точечно.
Пример: к новенькому сотруднику отдела продаж в В2В-отрасли обратился неизменный клиент. Компания была достаточно большая и популярная. Они с легкостью вышыбли для себя огромную скидку на заказ среднего размера. И как бы все остались довольны, но компания растеряла около 400 тыс. рублей.
Позднее выяснилось, что это хоть и был давнешний клиент, но делал заказы часто приблизительно на одну и ту же продукцию. Предшествующий менеджер давал скидку в два раза меньше, чем на данный момент. Просто они пользовались неопытностью менеджера-новичка. Если б он поглядел аналитику продаж клиента, он сумел бы сохранить для компании как минимум 200 тыс. рублей.
6. Увеличение цен
Сущность: по воззрению профессионалов, стоимость — это самый весомый фактор прибыли. Ее увеличение даст больший рост прибыли, чем понижение себестоимости. А означает, цены увеличивать можно и необходимо. Но для всех ли клиентов увеличивать и на сколько?
Что созодать: проанализируйте чувствительность различных клиентов к вашему продукту на базе истории продаж. Попытайтесь некординально повысить цены для неких групп клиентов и замерьте реакцию.
Пример: компания-разработчик сервисов для бизнеса любой год планово увеличивала стоимость на собственный главный продукт. Но эта стоимость была для новейших клиентов. Текущим же клиентам компания делала индивидуальную рассылку с персональными критериями: для кого-либо стоимость остается прежней, для кого-либо возрастет некординально, но все равно будет ниже новейшей цены.
Изменение цены происходило точечно и персонально. Компания за ранее сегментировала клиентов по размеру, отрасли, размеру потребляемых услуг снутри продукта, лояльности. Так появлялась возможность осознавать чувствительность цены у различных частей.
Как достигнуть максимума
Итог всякого решения быть может непредсказуемым. Даже если вы будете обращаться к данным при принятии тактических и стратегических решений, вы все равно сможете испытать беду. Но так вы серьезно снизите эту возможность. И помните, как гласил Уильям Эдвардс Деминг: «Без данных вы просто очередной человек с своим воззрением».
Источник: