Компаниям, которые предоставляют абонентское сервис либо услуги постпродажного сопровождения, принципиально уделять завышенное внимание работе с действующими B2B-клиентами. В особенности это животрепещуще в кризис, когда сокращаются бюджеты, идет отказ от услуг либо совершенно запирается бизнес.
О том, какие шаги посодействуют сохранить клиентов, ведает Кирилл Федулов, сооснователь сервиса для автоматизации постпродажного обслуживания и поддержки Okdesk.
5 шагов, чтоб не утратить B2B-клиентов в кризис
Кирилл Федулов
Отток работающих клиентов серьезно лупит по денежной составляющей. При сотрудничестве по абонентской модели — это утрата неизменных гарантированных платежей. Закрыть «дыру» можно несколькими методами:
прирастить средний чек на услуги для старенькых клиентов;
привлечь новейших заказчиков;
уменьшить собственные расходы.
1-ые два варианта и на возрастающих рынках требуют обоснований и издержек, а в кризис стают вероятными в исключительных вариантах.
Сокращение же расходов, а именно на фонд оплаты труда, может повлечь для бизнеса «эффект домино». Конкретно потому в кризис, в особенности в абонентских моделях сотрудничества, сначала необходимо мыслить не о новейших продажах, а о удержании текущих клиентов.
Это касается, к примеру, франчайзи «1С» и ИТ-интеграторов, которые занимаются постпроектным обслуживанием внедренных решений. Это принципиально и для сервисных компаний, которые обслуживают различное оборудование в розничных сетях. Фасилити-операторы и компании, оказывающие услуги по эксплуатации объектов коммерческой недвижимости, тоже должны сейчас мыслить сначала о удержании B2B-клиентов.
5 методов сохранить B2B-клиентов
За крайние четыре года мы провели консультации о методах сохранения текущей клиентской базы с наиболее чем 10 тыс. компаний, которые оказывают услуги по сервисному и постпродажному обслуживанию. Результатом этого общения стали истории фуррора в самых различных отраслях: от компаний общепита до digital-агентств.
На их базе я выделил 5 практических шагов, которые посодействовали повысить лояльность работающих заказчиков и рентабельность бизнеса в кризис.
1. Отказ от невыгодных договоров
Да, таковой шаг кому-то может показаться странноватым, потому что он не вяжется с традиционным правилом «важен любой клиент». Но кризис вынуждает поглядеть на ситуацию под иным углом.
Как избрать тех, с кем целенаправлено сотрудничать? До этого всего направьте внимание на показатель LTV (Lifetime Value) — общие валютные средства, приобретенные за всегда сотрудничества с тем либо другим клиентом по абонентскому договору.
Иной подход связан с анализом продолжительности отношений. Если клиент с вами издавна и платит пусть незначительно, но часто и, основное, не просит суровых расходов, это повод для продолжения сотрудничества.
Еще одним аспектом выбора принципиального клиента может стать рентабельность по раздельно взятому договору либо за весь период сотрудничества.
На практике весьма нередко компания не считает рентабельность отношений с каждым заказчиком, оценивая лишь входящий валютный поток. И если в «тихое» время таковая модель имеет право на существование, то в кризис необходимо вести весьма твердую финансовую дисциплину.
При выявлении невыгодных клиентов необходимо или от их отрешаться, или обоснованно давать прирастить чек.
2. Гарантия выполнения обязанностей либо наиболее высококачественный сервис
Критически принципиально оставаться для работающих клиентов надежным партнером с предсказуемым качеством оказываемых услуг. Конкретно потому компании нужно начать агрессивно надзирать выполнение собственных обязанностей (Service Level Agreement, SLA).
Другими словами, никаких утрат воззваний и просрочек в решении вопросцев и очень прозрачные коммуникации на всех шагах сотрудничества с B2B-клиентами.
3. Персонализированный подход
В общем случае закрепление индивидуального менеджера по работе с B2B-клиентом в обслуживании — не самый успешный подход, который несет для компании много рисков. Это и «бутылочное горлышко» в коммуникациях, и, как указывает практика, нередкие перетекания клиентской базы в вариантах смены менеджером работодателя.
Но кризис — время наибольшей собранности и работы на итог. Конкретно потому для выгодных и принципиальных клиентов необходимо начать предоставлять сервис наиболее высочайшего свойства и разглядеть возможность персонализированного подхода при содействии с менеджерами.
Это дозволит уменьшить бюрократические проволочки и понизить SLA, к примеру, в части времени реакции на входящие запросы либо решения клиентских заморочек.
4. Мультиканальное взаимодействие
Если компания в разговоре с B2B-клиентом ограничивается лишь электрической почтой и телефоном, кризис и персонализированный подход должны вынудить ее начать вести взаимодействие с заказчиком через новейшие каналы, комфортные для него. Это быть может Telegram-бот, мобильные приложения, клиентский портал либо веб-интерфейс для воззваний по хоть каким вопросцам.
При всем этом критически принципиальным остается отказ от множественных чатов в мессенджерах либо на веб-сайтах в виду их колоссальной неэффективности и гарантированная фиксация всех воззваний в системе автоматизации.
5. Оборотная связь
В Рф есть компании, которые не собирают оборотную связь от клиентов по качеству выполнения работ либо оказания услуг. Всему виной — боязнь получения негативных отзывов и оценок.
Но недовольный клиент — это не плохая возможность повысить лояльность либо даже получить адвоката бренда.
Своевременная и адекватная реакция на негатив дозволит создать сотрудничество наиболее длительным и крепким. А беря во внимание, что в кризис следует фокусироваться на принципиальных B2B-клиентах, отслеживание их удовлетворенности становится критической бизнес-задачей для компании.
Как достигнуть максимума
Чтоб уменьшить отток B2B-клиентов в кризис, компании необходимо:
Выделить принципиальных клиентов и сосредоточиться на их обслуживании. От невыгодных договоров лучше отрешиться либо обоснованно пересмотреть их стоимость.
Персонализировать ответственность и подход при содействии с клиентами.
Сфокусироваться на качестве оказываемых услуг и предложить наиболее высочайший уровень обслуживания.
Предложить клиентам комфортные и современные, но выгодные себе каналы взаимодействия.
Начать собирать оборотную связь, рассматривать клиентскую лояльность и часто заносить коррективы в процессы с учетом представления всякого заказчика.
Источник: