Дмитрий Спиридонов, по его своей оценке, поздно стал бизнесменом. В 31 год совместно с партнером Константином Ян он выдумал CloudPayments — платежный сервис для онлайн-бизнеса. По изначальному плану, он был должен стать «карманным» процессингом для друзей основоположников и приносить им маленькой пассивный доход.
В фуррор CloudPayments не поверил ни один венчурный фонд.
Но уже через пару лет опосля пуска команде удалось выйти в плюс и занять значительную часть рынка. В 2017 году группа «Тинькофф» выкупила 55% акций CloudPayments за 290 млн рублей, а в 2019 году довела свою долю до 95%. У Спиридонова осталось 5% компании.
Сейчас, по своим данным, CloudPayments пользуются больше одиннадцати тыщ компаний, а выручка сервиса по итогам этого года составит млрд рублей.
Мы побеседовали с Дмитрием о том, как 10-ки отказов от инвесторов воздействовали на ДНК (Дезоксирибонуклеиновая кислота — макромолекула, обеспечивающая хранение, передачу из поколения в поколение и реализацию генетической программы развития и функционирования живых организмов) компании и на него лично.
«За крайние 7 лет я лицезрел много бизнесменов, которым сносило башню опосля кэшаута. Мы это испытание прошли»
Лена Черкас
Про инвестиции в стартапы и нескончаемые отказы
— В этом году вы объявили о запуске собственного акселератора. Каким командам вы готовы помогать?
— Мы смотрим до этого всего на финтех-проекты, на все, что может лечь в периметр электрической коммерции и онлайн-бизнеса. Неважно какая фича, которая может усилить наш продукт, нам увлекательна.
Но я не люблю слово «акселератор», оно для меня ядовитое.
— Как вы выбираете проекты?
— Смотрю бизнесмену в глаза, заглядываю в сердечко и душу, оцениваю энергетику — пылает он либо нет. Далее просто подключаю экспертизу и понимаю, есть ли у проекта экономический потенциал.
Таковым образом мы уже вышли на два due diligence, но детали пока раскрыть не могу.
— Какой размер средств вы готовы навести на инвестиции?
— Если бизнес вправду неплохой, то любые средства. Чтоб играться в огромные игры, я подключаю банк. Если идет речь о суммах до млрд рублей, мы увлечены сиим сами.
— Куда стучаться юным бизнесменам, если они желают с вами работать?
— Наши двери открыты, можно писать прямо мне на Facebook. Я отвечаю всем лично, правда, время от времени длительно.
Много было юных бизнесменов, которым я сам гласил — для вас не надо пока ничего, пытайтесь совладать без помощи других. И когда спустя время они соображали, что такое капитализация, они гласили мне «спасибо». Стоимость компании, которая на исходном шаге вышла в ноль, постоянно выше, чем при пассивных инвестициях.
Я постоянно говорю основателям правду, раскрываю им глаза на те грабли, которые можно обойти. Отжать можно хоть какой бизнес методом «правильных» вкладывательных договоров, и я объясняю им, как этого избежать. Они позже постоянно признательны, и эта красивая энергетика заряжает мой бизнес.
— Что конкретно вы рекомендуете созодать, чтоб избежать схожих ошибок?
— Сначала, стараться выйти в ноль либо приблизиться к нему без инвестиций. Нарабатывать экспертизу и опыт, развивать команду. Не бегать по рынку с «роскошной» презентацией, за которой ничего не стоит.
Я согласен с тем, что мысль сама по для себя ничего не стоит. Все более-менее суровые игроки, стратеги, сообразили, что мысль нужна лишь совместно с мозгами и с командой, которая ее воплотила.
— Почему слово «акселератор» вам ядовитое?
— Я понимаю, что такое акселератор. Либо венчурный фонд, где топ-менеджеры глядят на юных бизнесменов не как на людей. Мы все это прошли в 2014 году, когда у нас закончились средства и мы поразмыслили, что пора подымать раунд. Нас полностью все отправили куда подальше.
— Сколько у вас отказов было?
— Все нам отказали.
Мы все фонды обошли. И ФРИИ нам отказали, и «Сколково» отказали, совершенно все. Все! Я серьезно говорю.
Диагноз (медицинское заключение об имеющемся заболевании) нам поставили последующий: «Вы врываетесь на ограниченный рынок, ничего не осознаете, это низкомаржинальный бизнес, ваша модель нежизнеспособна».
А мы так махнули рукою: «Да пошли вы все». Взяли потребительские кредиты на 1-ые заработной платы и как-то в итоге выросли, ворвались в топ.
Ранее все задумывались, что нужен платежный шлюз, что без него клиент не будет платить банковской картой. А я с самого начала осознавал, что это не имеет значения, что все равно спрос будет с магазина. И все эти консерваторы, которые в нас не верили, позже стали копировать нашу модель.
— Как сами думаете, почему у вас вышло?
— Мы обосновали всем, что чем меньше шагов, тем выше конверсия. Что бизнесмен должен постоянно созидать собственного покупателя.
Поэтому что были прецеденты, когда, к примеру, человек покупает сапоги на веб-сайте, перебегает к оплате (расчёту за купленный товар или полученную услугу) через редирект — и ему здесь же демонстрируют баннер, что у соперника можно приобрести их на 30% дешевле. Это нерадивая конкурентность, сталкивание лбами, на котором почти все зарабатывали средства в 2012-2013 годах.
Мы узрели эту боль (физическое или эмоциональное страдание, мучительное или неприятное ощущение), смогли ее решить, и сейчас с нами практически все наикрупнейшие бренды. При всем этом мы не планировали развивать бизнес до таковых масштабов, желали просто сделать источник пассивного дохода. Но в итоге выросли до интернациональной компании с 3-мя кабинетами.
Про сделку с группой «Тинькофф» и кэшаут
— В 2017 году вы заключили сделку с «Тинькофф». Поведайте, как это вышло?
— Когда на рынке увидели наш брутальный рост, все, кто отказал нам в 2014 году, начали обивать тут пороги: «Продайте хоть 5%».
А для чего они нам были необходимы? Как избыточное тело в акционерном капитале? Средства у нас и так были, мы зарабатывали втрое больше, чем растрачивали. Нам это было уже не любопытно.
В один красивый денек мне ассистентка произнесла, что к нам движется Олег Тиньков с командой, и я поразмыслил: «Ну отлично, пусть движется».
Олег пришел, произнес, что у нас потрясающий кабинет. Он лично вел переговоры, хвалил нас за то, что мы не бросили свое дело, когда нам никто не отдал средств, не спились, а выросли. Он произнес: «Знаешь, Дим, можно начинать созодать огромную историю. Взять мощности банка, мультиплицировать этот бизнес. Давайте играть».
Мне на тот момент было совершенно плевать на весь этот рынок и на всех, поэтому что мы прошли через кучу оскорблений и отказов. Но здесь у меня в голове что-то щелкнуло. Это была история не попросту про средства, а про объединение экспертизы, усиление бренда.
— О чем вы условились?
— Мы с Олегом тогда по-пацански условились, что даже если мы с партнером кэшаутом выйдем из бизнеса и станем баксовыми миллионерами, мы не бросим компанию, а продолжим ее развивать. На этом как раз настоял Тиньков, для него это было принципиально.
Много есть примеров, когда предприниматели выходят в кэш и им сносит башню. Начинаются девченки, яхты, наркотики. Где на данный момент все эти предприниматели? Ну, мы знаем, где они. За крайние 7 лет было много ярчайших примеров.
Я считаю, что я это испытание достойно прошел, у меня иммунитет к деньгам. Потому я как рулил компанией, так и продолжаю рулить, мы развиваемся без помощи других.
— Как вы сами для себя объясняете, за счет что «прошли испытание»?
— Понимаешь, когда у тебя средств совершенно не было, когда ты вышел из бедности, ценности мало остальные. Я думаю, не много кто в моем окружении выносил помои ведром, жил в коммунальной квартире с общей ванной, ел макароны круглый год. При всем этом я был счастливым ребенком, упертым, с пылающими очами.
Базово у меня остальные ценности на первом плане — развиваться, быть реальным, быть приличным, пробовать все, заместо того, чтоб посиживать теоретизировать.
Опосля кэшаута я особо не растрачивал ничего. Машинку для себя купил, о которой с юношества грезил. Реинвестировал все в акции, много где выиграл, поэтому что чуйка у меня все-же есть.
— Что еще может посодействовать бизнесмену удержаться на плаву?
— Ответственность и любовь к собственной команде. Люди — наш основной актив. Когда я общаюсь с хоть каким сотрудником в моей команде, я должен быть мудрее, даже если он неправ. Я зубы стисну, но сделаю все, чтоб он был счастлив.
Я не могу психануть и уйти, поэтому что я — гарант почти всех договоренностей. К примеру, у моих топ-менеджеров один из самых больших годичных призов на рынке. Он нигде не зафиксирован, но все довольны. Вот такие понятийные вещи весьма держат, не дают уйти в отрыв.
Вы даже не представляете, сколько раз известные международные компании просили Оливера (Ольвер Хьюз, председатель правления «Тинькофф Банка» — прим. ред.) разглядеть вариант реализации CloudPayments, но банк на это не идет. У нас там восхитительная команда, которая соблюдает договоренности. И я придерживаюсь тех же принципов.
— У вас на Facebook написано, что вы советник заместителя председателя правления банка. Это ваша 2-ая должность?
— Да, мне дали ее, чтоб я там помогал.
— За это платят?
— Я бы произнес, что это малая инвестиция для большенный медали. У меня есть там маленькая заработная плата, поэтому что она по закону обязана быть.
— Для чего для вас эта должность?
— Для реализации моих принципиальных задач. Я желаю обосновать, что в банке можно разрывать шаблоны. К примеру, я ввел там мотивацию без потолка для сейлзов.
— Вы — выскочка для других топ-менеджеров?
— Да, половина банка меня терпеть не может, и я отлично это понимаю. Но в лицо-то им нечем крыть, на моей стороне числа.
— Какие у вас дела с Олегом Тиньковым?
— У нас чисто деловые дела, хотя, к примеру, он приходил ко мне на денек рождения. Другими словами это тоже «реальный» человек, который может приехать в «Урюк» на Семеновскую, хотя он и миллиардер. Пришел, поздравил, посидели, выпили. Он обычный, жив человек без короны на голове.
Нас весьма нередко ассоциируют. Я непомерно уважаю Олега, считаю его наилучшим бизнесменом в Рф, но я никогда не копировал его поведенческую модель.
Мы почти во всем идентичны: во взорах, в подходе к людям, к команде, к бизнесу. Мы знаем отличия олигарха от бизнесмена. Мне импонирует его идеология, я тоже из Сибири, тоже прорвался.
— Воздействует ли вероятная сделка «Yandex’а» и группы «Тинькофф» на бренд CloudPayments?
— CloudPayments — самостоятельная компания, потому ничего не поменяется.
— Не боитесь, что ваша разбойническая ДНК (Дезоксирибонуклеиновая кислота — макромолекула, обеспечивающая хранение, передачу из поколения в поколение и реализацию генетической программы развития и функционирования живых организмов) сотрется при масштабировании?
— Нет, поэтому что основной гарант этого ДНК (Дезоксирибонуклеиновая кислота — макромолекула, обеспечивающая хранение, передачу из поколения в поколение и реализацию генетической программы развития и функционирования живых организмов) — это я. Мы весьма избирательно смотрим людей, поэтому что нам необходимы сотрудники, которые употребляют мозг (центральный отдел нервной системы животных, обычно расположенный в головном отделе тела и представляющий собой компактное скопление нервных клеток и их отростков). У нас весьма не плохая команда.
Обычно 2-ух недель довольно, чтоб осознать, дол***б человек либо нет.
Случается так, что три-четыре месяца сейлз совершенно не указывает никаких цифр, но мы его не увольняем, поэтому что я понимаю, что это неограненный алмаз.
И через полгода он выстреливает так, что оправдывает себя и полкоманды на полгода вперед. Вот что необходимо созидать в людях, а не «первичные половые признаки», про которые молвят бухгалтеры.
— Что, по-вашему, охарактеризовывает вашу ДНК (Дезоксирибонуклеиновая кислота — макромолекула, обеспечивающая хранение, передачу из поколения в поколение и реализацию генетической программы развития и функционирования живых организмов)? Что особого вы вложили в компанию на старте?
— Почти все вещи, которые мне не давали созодать, когда я был наемным топ-менеджером, я воплотил в CloudPayments. К примеру, что заработная плата должны быть без потолка, не обязано быть иерархии, что в маркетинге можно разговаривать нормально, без дежурных фраз, по-человечески.
Что всю квартальную чистую прибыль необходимо отдавать на призы, а не на дивиденды. Я уверил в этом акционеров, и они узрели, что инвестиция в людей — самая действенная. У нас из-за этого EBITDA (прибыль компании до вычета процента по кредитам, налога на прибыль и амортизации по главным нематериальным активам — прим. ред.) вырастает раз в год не на 50-60%, а на 200-300%.
У нас нет никакой внутренней конкуренции, весьма сознательный подход у служащих. Даже уборщица осознает, что если она плохо вымоет пол, у сейлза будет нехорошее настроение, к примеру, ему будет тяжелее продавать, и ее годичный приз будет ниже.
Про скандальный маркетинг
— Вы довольно общественный человек. Как вы прислушиваетесь к собственному PR-отделу?
— Это какая-то экзекуция — туда не смотри, то не пиши. Не так давно я на Facebook употреблял слово «скотовозка» в посте, так на меня таковой поток негатива вылился, что я 1-ый раз в жизни удалил пост. Уйду в тик-ток скоро.
Приходится прислушиваться, но управленческое решение постоянно принимаю сам. Понятно, что компания разрослась и необходимо изменяться, расти. В моем возрасте, в 38 лет, это весьма любопытно.
— Пару годов назад на рынке обсуждали скандальный маркетинг CloudPayments. Как он сработал?
— Эту «черную» и «светлую» сторону я выдумал в свое время. Это было полностью в правовом поле, мы ничего не нарушили. В итоге мы просто подорвали веб, попали во все Telegram-каналы, получили хайп, о котором я постоянно грезил. Всех весьма взволновало, что мы такие бунтари.
Это была одна из самых превосходных вещей, которые мы сделали в данной нам компании, поэтому что это было что-то истинное. Человек, который слушает Бетховена либо преподает в МГУ (Московский государственный университет имени М. В. Ломоносова), не может себя так вести. Но он радуется, что так может кто-то иной. Он радуется за меня, что я так могу.
Через несколько лет история себя изжила и было принято решение ее убрать, хотя я не желал этого созодать.
— Как вы думаете, почему в Рф не много кто из брендов себя так ведет?
— Поэтому что у нас все закомплексованные. Проще быть неприметным, ведь куда ни плюнь, ты задеваешь чьи-нибудь чувства.
— А почему вас это не стращает?
— Мне довольно просто созодать подобные вещи, поэтому что у нас безупречная репутация. Мы ни у кого ничего не украли, у нас все в белоснежную, и я весьма горжусь, что не увел CloudPayments в офшоры, как это делают все, а включил мозг (центральный отдел нервной системы животных, обычно расположенный в головном отделе тела и представляющий собой компактное скопление нервных клеток и их отростков) и сделал все по мозгу тут.
Я не совершенно бесшабашный, я никого не оскорбляю, но я могу вести себя довольно дерзко, поэтому что страшиться мне нечего.
Про политику, феодальный строй и психотерапию
— Как, по-вашему, на данный момент в Рф подходящие условия для пуска ИТ-стартапа?
— Я совершенно аполитичен, но считаю, что наш президент, к которому можно по-разному относиться, много сделал для развития ИТ-отрасли.
— Откуда эта аполитичность?
— Думаю, это вопросец поколений. Мы росли в другое время, я помню худшие времена, потому меня устраивает то, что происходит на данный момент. Мне нравится Лавров, он мой кумир в политике.
В целом, я считаю, начинать нужно с себя, и я это делаю по мере способностей. Развиваю бизнес, создаю рабочие места.
— Не боитесь смотреться не прогрессивным с таковой позицией?
— Я ничего не боюсь, я не бакс, чтоб всем нравиться, как и Путин — не бакс.
— Как вы видите свое предстоящее развитие?
— Моя мечта — это феодальный строй. Экосистема, компания, в какой работает тыща человек. Где сотруднику дают дом, детский сад, фитнес. Супруг и супруга работают в данной нам компании 120 лет, рождают малышей, передают им свои призы.
Это фантастика, естественно (смеется). Но, с иной стороны, Маск желает полететь на Марс, а для меня вот таковая компания — это мой Марс.
— Сколько времени у вас остается на личную жизнь, на себя?
— На первом месте у меня постоянно была работа, и моя личная жизнь, к огорчению, уже пострадала из-за этого.
Я рассказываю обо всем, что в моей личной жизни происходит, у себя на Facebook. Почти все меня не соображают, но мне уютно так созодать. Это для меня инструмент работы над собой, мне это помогает расти.
Это что-то вроде психотерапии, я очищаю голову, становлюсь посильнее.
На данный момент я стараюсь больше делегировать сотрудникам, чтоб вставать не в 5:40, а в 6:00, и уходить с работы не в 23:00, а в 22:00.
— Что вы сможете посоветовать юным бизнесменам?
— Быть упертыми, не изменять для себя, никого не слушать. Пробовать заместо того, чтоб рассуждать. Не пробовать съесть слона полностью, его необходимо есть по частям. Быть постоянно на позитиве. Не мыслить клише и чужими советами.
Фуррор у всякого собственный, его необходимо ценить. Форматы и горизонты — различные.
— Трудно оставаться постоянно на позитиве?
— Нет, это как раз весьма просто. Трудно отвлекаться на негатив, но в этом плане помогает опыт.
Может быть, в 25 лет я бы сломался опосля неких ситуаций. Но на данный момент уже ничем не удивишь, ничем не впечатлишь. В плане негативного сценария я готов ко всему.
Источник: