Основоположник вкладывательной акционерной компании Impact Capital Валерий Золотухин делится плохим опытом инвестирования: ведает, почему стартап может провалиться, даже когда бизнес-модель кажется устойчивой, на что принципиально уделять свое внимание при выбирании проектов и как извлекать пользу даже из неверных шагов.
«Сытый стартапер — это плохо»: какие уроки можно извлечь из неудачных инвестиций
Валерий Золотухин
С опытом начинаешь замечать детали, которые имеют решающее значение для фуррора в прямых инвестициях. Удачных проектов было много. К примеру, я инвестировал 2 млн рублей в компанию VIVO, которая производит закваски, а через 4,5 года продал долю за 42 млн.
Потом инвестировал в Dodo Pizza, эта инвестиция утроилась, я до сего времени акционер, а компания продолжает развитие. Проект «Йогурт Шоп» за 2,5 года возвратил дивидендами вложенное в него. Дистрибьютор коллаборативных ботов Technored вырос вчетверо за год. Эти успехи наткнули меня на идея написать книжку «Огромные средства на малеханьких компаниях».
Но сейчас пойдет речь о неудачной инвестиции ― единственном из избранных нашей компанией проектов, который разорился в кризис, хотя модель казалась нам самой устойчивой.
О проекте мы узнали в одном из чатов инвесторов, в каких мы отыскиваем идеи и проекты для инвестирования. Основным инвестором выступал один из русских IT-гигантов, а позднее к нему присоединился большой банк.
Это были автоматические киоски с технологией RFID-меток. Киоски выглядели как обыденные стеклянные холодильники, но с технологичной пристройкой сбоку, похожей на планшет. Подходишь, прикладываешь банковскую карту, открываешь холодильник, берешь нужные для тебя продукты. В этот момент RFID-метка считывается особым счетчиком, с карты списываются средства.
Также можно было установить для себя приложение, в каком были определенные программки по питанию, плюс начислялись баллы лояльности.
Высочайший порог входа и «антихрупкость»
В проекте было много вещей, которые мне нравились, и чудилось, что он весьма «антихрупкий».
В чем заключалась антихрупкостьСпособный развиваться, сталкиваясь с переменами, кризисом и неопределенностью. Термин ввел публицист, экономист и трейдер Нассим Талеб? Холодильники в главном ставили в кабинеты. Если он не приживался, его можно было просто переставить. Если пища не подходила, меню корректировалось до того времени, пока не станет хорошим. При помощи приложения можно держать контакт с пользователями, проводить опросы, узнавать потребности, организовать рекламные пуш-уведомления.
Была возможность даже выступать как сеть и создать так, чтоб списания продукта были на стороне производителей, также брать листинг («плату за полку») либо плату за промо продукта.
Мне чудилось, что это хорошая бизнес-модель.
На шаге переговоров основоположники сходу обозначили высшую оценку компании. На тот момент она демонстрировала выручку в районе 20–25 млн рублей за месяц и весьма резвый рост. Они окрестили цифру в 800 млн за 100% бизнеса, что соответствовало приблизительно трем годичным оборотам. Мы инвестировали 9 млн рублей собственных средств и условились о краудинвестинге: добавочно мы обратимся к нашим инвесторам и возьмем заинтересованных в синдикат.
В проект было вовлечено много ресурсов: его поддерживали фонды и довольно бывалые личные инвесторы.
Сытый стартапер ― это плохо
Появилась увлекательная ситуация. Проект стремительно рос и жег средства. При этом убыток рос вкупе с выручкой. Они ставили большущее количество холодильников. Но задачи начались фактически сходу.
Те 9 млн, которые мы инвестировали, были сожжены в месяц. При всем этом говорилось, что burn-rate сокращается, а компания приближается к точке безубыточности. Мы собрали раунд и довнесли доп средства. Совместно с инвесторами мы в общей трудности вложили 20 млн, а главные инвесторы ― наиболее 200 млн рублей.
Убыток не уменьшался, выручка падала. Я стал углубляться в каждую деталь и увидел, что трое топ-менеджеров проекта подняли для себя заработной платы.
Голодный стартапер, который все поставил на кон, ― важный аспект фуррора проекта.
Стартапер, который издержал свои средства, к тому же еще брал кредит либо занял у родственников — наилучший вариант. Очередной аспект фуррора ― полный фокус на одном проекте, которого тут не было.
Заработная плата у генерального директора была 150 тыщ рублей за месяц. Большая, естественно, заработная плата, но для компании с таковой выручкой это, наверняка, справедливо. Позже смотрю отчеты, а заработная плата уже 500 за месяц, у зама — 350. У партнера-фрилансера, который занимался привлечением инвестиций для проекта, ― 250 тыщ за месяц.
Люди сняли дорогой кабинет в престижном ТЦ, дозволяли для себя недешевый отдых раз в несколько месяцев. На собрании акционеров меня пробовали уверить, что это нормально, и что основное ― это выгодная юнит-экономика.
В США (Соединённые Штаты Америки — государство в Северной Америке) есть такое движение: старт в гараже. Считается неплохим тоном, когда стартаперы на всем сберегают.
К примеру, наш кабинет год размещался в подвале, даже когда мы уже зарабатывали чистую прибыль 5–6 млн за месяц. Мы соображали, что нам необходимы еще активы, чтоб укрепить валютный поток, чтоб он был размеренным. Все доп средства стартап должен отправлять на тестирование гипотез, чтоб как можно резвее захватить рынок и выйти в плюс.
Когда на собрании акционеров я высказал идею урезания зарплат менеджмента за нехорошие результаты и перераспределение этих средств на маркетинг для улучшения юнит-экономики, то повстречал гневное сопротивление.
В проектах на ранешней стадии весьма принципиальна роль команды. Тут подход был странноватый.
Себе я пришел к выводу: сытый стартапер ― это плохо.
«Барселона» проигрывает 5:0
У компании был потрясающий продукт и большие ресурсы, которые в него вложили. По рецептам блюд компанию консультировал один из ведущих рестораторов страны.
Для меня загадка, почему данная тема не взлетела, ведь все атрибуты фуррора, чудилось, были. Это как «Барселона», где играет Месси, Роналду, а на воротах стоит Буффон, и они проигрывают 5:0.
Проект не попал в мотивированную аудиторию. New-retail либо «крайняя миля» ― весьма животрепещущая и верная тема. Люди желают брать что-то очень близко к для себя, ведь это комфортно, но тут было несколько негативных причин.
-
Во-1-х, продукция была скоропортящаяся, и стремительно поменять модель употребления не удавалось: люди относились к вендингу как к перекусу ― кофе, батончик либо вода, но не готовые блюда. Покупка пищи в вендинге не работала.
Во-2-х, холодильники стояли в кабинете, а для большинства работников обед ― святое время передышки, в которое они желали выйти подышать и поболтать с сотрудниками, а не обедать за рабочим столом либо на корпоративной кухне. Поменять эту потребительскую привычку проект не сумел.
В итоге количество точек сокращалось, и юнит-экономика у большинства была отрицательная. Не сработала и мысль с франчайзингом ― реализовать холодильники людям, которые сумеют поставить их в наилучшем месте, с неплохим трафиком. Люди все так же не соображали готовые блюда в вендинговых автоматах. Локальный маркетинг и просветительская работа были недостающими и неэффективными.
Франчайзи, естественно, дотошнее относились к своим холодильникам, наблюдали за остатками, распространяли листовки, но они чуть работали в ноль.
А позже случился коронавирус.
Стратеги отказались от предстоящего финансирования, и проект просто заморозили. Инвесторам нашего синдиката я возместил утраты акциями собственной компании. Так удалось сохранить лояльность и через советы привлечь новейших инвесторов в остальные уже удачные проекты. Вышла реклама сарафанным радио, хоть и обошлось оно недешево.
Как достигнуть максимума
Придерживайтесь стратегии инвестирования в уже доказанные бизнес-модели
Каким бы многообещающим ни казался проект, постоянно есть риск напороться на фактор X: слабенькая команда, вирус стукнул, не угадали потребности клиента.
К тому же есть категория бизнесменов — «сказочные фандрайзеры». Они могут классно «пылесосить» средства от фондов и больших инвесторов, у их много проектов. Что-то погибает, что-то выстреливает. Таковая стратегия spray and pray ― распыляй и молись. Мы попали конкретно на таковых. Уверен, что для большинства личных инвесторов эта стратегия не подступает.
Не соглашайтесь на высшую оценку убыточных компаний, какими бы многообещающими они ни были
Помните о правиле «никогда не теряй средства». Даже если у выгодного проекта нет большого потенциала в плане приумножения капитала, инвестиции в него могут быть наиболее неопасными и прибыльными. Отыскиваете проекты с выгодной юнит-экономикой и заходите в их по справедливой оценке. Либо отыскиваете недооцененные активы.
Когда оцениваете перспективы проекта, удостоверьтесь в том, что его основоположник и вся команда на 100% вовлечены в процесс, рискуют своими средствами и не занимаются кое-чем еще на стороне
Они должны тестировать наибольшее количество гипотез, повсевременно рассматривать ошибки и адаптировать бизнес под потребности клиента.
Даже плохая инвестиция — это постоянно опыт и нетворкинг
Делайте выводы из собственных ошибок и двигайтесь вперед! Я познакомился со стратегами. Поглядел, как они структурируют сделки. Уже применяю познания в остальных проектах.
Источник: