Юлия Дерунова с начала 2020 года управляет направлением T&D в компании «Риалвеб». Она ведает, как избрать стратегию развития управляющих снутри компании и какие трудности при всем этом могут появиться.
Развиваться недозволено останавливаться: как учить фаворитов снутри компании
Юлия Дерунова
Когда начинают гласить про обучение (педагогический процесс, в результате которого учащиеся под руководством учителя овладевают знаниями, умениями и навыками) управляющих, мир делится на два лагеря. Одни веруют, что фаворитами появляются и обучение (педагогический процесс, в результате которого учащиеся под руководством учителя овладевают знаниями, умениями и навыками) им не надо. Они сами впитывают нужную информацию, делают это стилем жизни, находят учителей и отрабатывают способности на практике. Здесь самое основное — стремительно отыскать такового фаворита к для себя в команду и отдать ему кусок от пирога ответственности.
Остальные ратуют за кропотливый отбор возможных управляющих снутри компании, отшлифованную систему обучения, домашние задания, оценку эффективности и даже вводят грейды. Правда, как обычно, кое-где в центре.
Старт
Перед началом разработки стратегии мы задали для себя два основных вопросца: какой итог желаем получить и каким должен быть формат обучения.
Ранее года обучение (педагогический процесс, в результате которого учащиеся под руководством учителя овладевают знаниями, умениями и навыками) управляющих в компании проводилось, но носило стихийный нрав — занятия проходили с приглашенным тренером со собственной программкой.
Обучение (педагогический процесс, в результате которого учащиеся под руководством учителя овладевают знаниями, умениями и навыками) проходило в формате офлайн-сессий, тренер давала теорию, но все это продолжалось три денька. Позже руководители оставались один на один со своими задачками и неуввязками.
Конкретно потому мы решили сделать свою систему развития и поддержки фаворитов.
С возникновением направления T&DTraining and development одной из первых главных метрик стала регулярность. Мы взяли курс на life-long learning и решили, что будем учиться маленькими модулями, но повсевременно. На данный момент одна из наших основных целей — сформировать у коллег привычку к неизменному обучению, в особенности у управляющих.
Мы сформировали три группы фаворитов (от группхэдов до управляющих отделов) приблизительно по семь-восемь человек в каждой и начали проводить занятия — раз в две недельки. Любая встреча продолжалась приблизительно два часа.
Потом эпидемия занесла свои коррективы, мы перенесли обучение (педагогический процесс, в результате которого учащиеся под руководством учителя овладевают знаниями, умениями и навыками) в онлайн-формат в Гугл Meet либо Zoom. Нам не хватало энергетики, которая ощущается во время живого общения. Но мы компенсировали это тем, что давали персональную оборотную связь опосля выполнения домашнего задания любому руководителю. Таковой подход дозволил настроить контакт, узреть точки роста и отдать советы, исходя из опыта всякого фаворита.
О контенте
Темы роли фаворита, его зон ответственности, целеполагания, делегирования, контроля, дачи оборотной связи и мотивации персонала постоянно были, есть и будут животрепещущи. Потому в базу базисной программки легли конкретно они. В структуру обучения мы добавили еще тренинги по стрессоустойчивости, структуре проведения собеседований, управлению проектами.
Этот год показал, как принципиально уметь приспособиться, потому мы выделили отдельный блок под управление переменами. Все материалы хранятся в Гугл Classroom. Тут комфортно располагать контент хоть какого формата — вебинары, текстовые, видео- и аудиофайлы. Материалы и аннотации автоматом уходят всем участникам обучения, а у тренера постоянно есть возможность поставить оценки и отследить, кто выполнил задание, просрочил срок сдачи.
Чудилось бы, что все уже издавна выучили SMART и знают, как верно делегировать. Но наша практика показала, что не все так совершенно точно, а фаворитам нужно давать оборотную связь.
К примеру, когда руководители обрисовывали свои цели, кроме количественных и высококачественных черт, мы попросили помыслить и обрисовать те эмоции (Эмоции отличают от других видов эмоциональных процессов: аффектов, чувств и настроений), которые они ждут получить при их достижении. По итогу коллеги признались, что опосля такового анализа некие цели предстали в ином свете, мотивация повысилась, а кто-то по-другому посмотрел на свои задачки.
Провал либо новенькая возможность
Посреди лета наш формат обучения прошел проверку на крепкость. Онлайн-тренинги начали срываться один за остальным. В назначенное время заместо восьми-десяти человек с трудом собирались три-четыре. Почаще всего это происходило из-за того, что появлялись срочные рабочие задачки, которые добивались включения управляющих.
Иной неувязкой сделалось то, что времени на выполнение практических заданий опосля тренингов не хватало: часть служащих фокусировалась на новейших клиентах, сразу сотрудники уходили в отпуска, а перегрузка была весьма суровой. С одной стороны, можно было бы употреблять директивный способ и обеспечить посещаемость тренингов способом принуждения, а с иной — был вариант поставить обучение (педагогический процесс, в результате которого учащиеся под руководством учителя овладевают знаниями, умениями и навыками) на паузу и отдать возможность фаворитам отдохнуть.
Ни то ни другое нам не подступало. Потому что перед нами не стояла задачка заставлять коллег проходить тренинги, что непременно скажется на их мотивации, да и останавливаться не хотелось (помним про подход life-long learning). Потому настало время опять поменять формат. Мы решили улучшить время на обучение (педагогический процесс, в результате которого учащиеся под руководством учителя овладевают знаниями, умениями и навыками) за счет легких конфигураций:
Записи вебинаров, доп материалы и домашнее задание выкладываются раз в две недельки в Гугл Classroom.
У управляющих есть две недельки на исследование материала и решение практических заданий без точной привязки ко времени.
Для новейших управляющих возникла возможность присоединиться к обучению в хоть какой момент, поглядеть вебинары, создать задания и принять роль в общих встречах. Опрос показал, что для 95% управляющих таковой формат оказался комфортнее.
To be continued…
Сейчас мы снова модернизируем подход к обучению. Делая упор на итог опроса, решили бросить формат вебинаров, но последующий наш шаг — создание внутреннего клуба для управляющих.
Мы планируем проводить офлайн-встречи приблизительно раз в три недельки, дискуссировать кейсы, решать бизнес-задачи, обмениваться опытом и делиться фуррорами и бедами. Все это, естественно, созодать вперемежку с теоретическими блоками.
Как достигнуть максимума
На данный момент в открытом доступе большущее количество бесплатной инфы на всякую тему по лидерству и управленческим способностям, много предложений по платным курсам. Но этого недостаточно для сотворения внутренней системы обучения и развития фаворитов. Если вы сначала пути по формированию системы внутреннего обучения, то мы советуем начать со последующих шагов:
Провести глубинный опрос управляющих, выяснить, в котором формате им хотелось бы учиться, сколько они могут растрачивать времени (к слову, наш опрос показал, что фавориты готовы выделить в среднем 1,5 часа в недельку).
Узнать, какие темы более животрепещущи и разобрать их сначала. При всем этом сопоставить это с потребностями, которые озвучивает заказчик, к примеру, собственник бизнеса либо управляющий департамента.
Помните про личные цели фаворитов и интегрируйте это в обучение (педагогический процесс, в результате которого учащиеся под руководством учителя овладевают знаниями, умениями и навыками). Связывая их с достижениями на работе, мотивация будет лишь расти.
Стремиться к регулярности и производить привычку обучаться. Можно и необходимо находить наилучшие форматы, экспериментировать с контентом и оценкой познаний, но не сходить с намеченного курса.
Идти к тому, чтоб у управляющих появлялась самомотивация на прокачку себя. Тогда для вас не придется прилагать колоссальные усилия для их вербования на обучение (педагогический процесс, в результате которого учащиеся под руководством учителя овладевают знаниями, умениями и навыками).
Мы избрали курс на создание атмосферы, где руководители ощущают и получают поддержку в сложных ситуациях, находят себе нужный контент снутри компании и точки роста. А самое основное — получают наслаждение от собственной работы.
Источник: