Популярная неувязка бизнеса — споры продажников и рекламщиков. Когда в компании нет прозрачных действий, то у этих отделов появляются вопросцы: кто повинет в падении продаж? Либо напротив — чья награда в том, что компания получила прибыль? Валерий Красько, управляющий агентства интернет-маркетинга Netpeak в Рф, ведает, как выставить KPI, чтоб таковых споров не бывало и отделы развивались сотрудничая, а не конкурируя.
Отдел маркетинга и отдел продаж: как выстроить их взаимодействие
Валерий Красько
История сотворения и развития 2-ух отделов
Больше 10 годов назад в нашей компании возникли 1-ые менеджеры по продажам. Тогда мы еще не знали, как оценить их результаты. Ведь мы не анализировали реализации соперников и партнеров.
Если менеджер по продажам гласил, что конверсия составляет 20%, то для нас эта цифра висела в воздухе. Мы не знали, что у соперников, к примеру, конверсия на уровне 25-30%. Позже мы начали разбираться с показателями, вводить KPI и пришли к формату квалификации всех входящих запросов на услуги по системе BANT.
BANTBudget, Authority, Need, Timeframe: бюджет, возможности, потребности, временные рамки— методология, которая создана для квалификации лидов, заинтересованных в заказе услуги. Аспекты BANT помогают выяснить последующую информацию:
Бюджет: имеет ли возможный клиент денежные способности для данной сделки?
Возможности: уполномочено ли контактное лицо принимать решения о сделке?
Потребность: клиенту увлекательна наша услуга?
Сроки: когда возможный клиент планирует совершить сделку?
С развитием бизнеса и результативностью системы BANT мы пришли к тому, что обработка всех заявок менеджерами по продажам становится все труднее: не успевали оперативно реагировать на все входящие воззвания и растрачивали много времени на общение с нецелевыми лидами.
Решили сделать новейший отдел, сотрудники которого занимались бы квалификацией всех входящих заявок, отсеивали нецелевые и передавали на менеджеров по продажам лишь тех, кто готов с нами работать. Так возникла команда Sales Development Representative (SDR), которую мы отнесли к отделу маркетинга, поэтому что конкретно они генерят большая часть входящих заявок.
Sales Development Representative (SDR) — менеджер по первичной обработке заявок. Основная задачка: контактировать с клиентом не подольше 30 минут опосля получения заявки на услуги и проводить квалификацию, чтоб осознать, является ли он мотивированным для агентства.
Многофункциональные обязанности SDR в порядке очередности:
Оперативная обработка воззваний клиентов (в течение не наиболее 30 минут с момента поступления заявки).
Фильтрация и отсеивание некачественных / нецелевых заявок.
Выявление потребностей клиента: какие задачки он желает решить и можем ли мы ему в этом посодействовать.
Сбор инфы для менеджера по продажам.
Наполнение анкеты-квалификации по проекту клиента.
Учет всех принципиальных моментов в заявке и отправление ее в очередь для менеджеров по продажам.
SDR начали работать со всеми входящими заявками по системе BANT. Для того чтоб было комфортно передавать мотивированной лид далее, мы сделали анкету-квалификации, в какой отражалась вся общая информация по клиенту и его бизнесу: тип проекта, регион продвижения, ЦА бизнеса, задачка, которую клиент ставит перед нами, рекламный бюджет, который он готов выделить на продвижение, и остальные кастомные характеристики зависимо от услуги.
В итоге взаимодействия 2-ух отделов (продаж и SDR) нам удалось выйти на показатель 300+ заявок, которые мы можем отменно обработать за месяц: как мотивированных, так и нецелевых.
Принципиально отметить, что посреди нецелевых для агентства есть заявки, которые мы передаем партнерам и получаем процент с реализации, если их сотрудничество состоялось. Силами SDR мы наладили процесс распределения всех входящих воззваний по иным отделам агентства: на отдел продаж, на отдел по работе с партнерами и сотрудниками из группы компании.
Это был 1-ый механический шаг к созданию слаженной работы отделов продаж и маркетинга. Но для того чтоб любой из отделов ощущал ответственность за общий итог, необходимо было связать их KPI меж собой, чтоб команды игрались друг за друга.
KPI — что измеряем для продаж, а что для маркетинга
Характеристики эффективности работы маркетинга и продаж поначалу были обычными и понятными:
Маркетинг заинтересовывало, сколько из сгенеренных заявок на услуги отдел SDR брал на первичную обработку.
SDR измеряли полное количество обработанных входящих воззваний.
В отделе продаж наблюдали за количеством завершенных сделок.
Но никакой связи меж KPI 2-ух отделов не было, как и мотивации работать совместно. Потому для оценки результативности работы установок мы ввели понятия MQL, SQL и SAL.
MQL (Marketing Qualified Lead) — заявка поступила и проходит первичную квалификацию SDR-ом, где он решает, передавать заявку далее либо нет.
SQL (Sales Qualified Lead) — заявку от SDR получил менеджер по продажам, сейчас он квалифицирует ее, чтоб выявить наличие потребности и осознать, как клиент мотивированной.
SAL (Sales Approved Lead) — менеджер по продажам перевел заявку на подготовку коммерческого предложения. Обычно SQL и SAL — это одно и то же: значит, что продажник апрувнул лида и начал работать по нему.
В итоге для всякого из отделов мы ввели точные KPI работы.
KPI для отдела SDR:
Приз за заявку-конверсию.
Приз за выполнение SQL/SAL.
KPI для отдела продаж:
CR (конверсия), %.
Количество сделок, шт.
Средний чек, $.
LT — lifetime, количество списаний.
Выходит, SDR заинтересован в том, чтоб очень отменно проводить первичную обработку воззваний, переводить их в статус MQL и ожидать апрува от продажника, что лид вправду мотивированной. Продажник же получает уже приготовленного лида, который предметно готов к общению по услуге и отмечает его как SQL либо SAL. За это SDR получает приз за выполнение KPI, а продажник — сделку и приз за выполнение плана.
Что связывает отдел маркетинга и отдел продаж
Более наглядно можно оценить и осознать, как устроен процесс взаимодействия 2-ух отелов по механике работы с входящими воззваниями. Любая заявка проходит путь от статуса «Новенькая» до «Конверсия заявки» (в ординарном сценарии работы).
Статус
Значение статуса
Новенькая
Поступила новенькая заявка на услуги агентства, ее должен разглядеть отдел маркетинга, а поточнее — команда SDR.
Заявка получена SDR, анкета квалификации заполнена
Выставляется SDR сходу опосля получения заявки. По итогу общения заполняется анкета-квалификации по проекту.
Заявка ждет предназначения менеджера
Выставляется SDR опосля проведения первичной обработки и определения лида как мотивированного.
Заявка получает статус MQL
Заявка получена менеджером по продажам и ждет действий с его стороны
Заявка распределилась на менеджера по продажам, но он пока не брал ее в работу.
Обсуждение задач клиента перед подготовкой КП
Выставляется в случае долгих согласований целей сотрудничества перед подготовкой КП.
Заявка получает статус SQL
Pre-sale бриф выслан и заполнен клиентом
Клиент заполнил бриф по услуге, мы согласовали все аспекты.
Заявка получает статус SAL
Подготовка и согласование КП
Выставляется опосля общения с клиентом и итогового согласования по необходимости приготовить коммерческое предложение.
Согласование контракта и оплата (выдача денег по какому-нибудь обязательству)
Шаг подготовки, согласования, подписания контракта и оплаты клиентом наших услуг.
Конверсия заявки
Оканчивающий статус удачной обработки заявки, которая привела к сделке.
Как достигнуть максимума
Для всех отделов мы формируем стратегические задачки на год и ежеквартально проверяем их выполнение. Задачки должны быть верно привязаны к KPI. Для отдела продаж — коэффициент конверсии из лидов в сделки, для отдела маркетинга — коэффициент конверсии из лидов в предложения.
Придумывайте и тестируйте различные догадки. К примеру, мы перевели все реализации на демо-версию. В сфере B2B-услуг конкурентность довольно высочайшая и клиентам иногда трудно осознать, чем мы отличаемся от остальных компаний. Потому мы ввели неотклонимую демонстрацию агентства и услуги: так мы доносим до клиента наши достоинства, знакомимся с ним и его делом, показываем реализованные кейсы. Опосля введения демо коэффициент конверсии в агентстве повысился на 25%.
Руководителю отдела принципиально проводить встречи с руководителями остальных отделов, чтоб созидать динамику развития коллег (это провоцирует) и совместно отыскивать новейшие решения и догадки, которые стоит протестировать.
Очередной принципиальный показатель — отчетность отделов во время кризиса. Здесь важен и конечный итог, и приятный план по процессу трансформации, где любой лицезреет свою роль и значимость в достижении общей цели.
Источник: