В критериях кризиса почти все компании рискуют не дожить до конца 2020 года. На данный момент вал банкротств сдерживает мораторий, но он завершится в октябре.
Закрытие компании — совершенно не то, о чем охото мыслить фаундеру. Но игнорируя нехорошие сценарии, мы лишаем бизнес устойчивого грядущего.
Сооснователь и денежный директор Openface.me Наталья Мартынова наиболее 10 лет занимается аналитикой и разработкой бизнес-стратегий. В данной статье она делится методом, который поможет оценить шансы вашего бизнеса на выживание и принять правильное решение.
Кризисный калькулятор: как оценить шансы бизнеса на выживание
Наталья Мартынова
Я убеждена, что продумывать все вероятные сценарии, в том числе и нехорошие, нужно. Основное — не идите на поводу у страхов и легенд, навеянных русской культурой ведения бизнеса. И ни при каких обстоятельствах не считайте себя лузером — в конце концов, это вы уже отыскали внутри себя силы, чтоб начать. Поверьте, большая часть не преодолело этот порог.
Сейчас давайте побеседуем, как осознать, что пора готовить план на вариант закрытия.
Поначалу разберемся с тем, что нам необходимо для осознания точной картины (не считая смелости, естественно):
Работающая (пусть даже весьма обычная) финансовая модель либо хоть какой иной инструмент для прогнозирования денежных результатов. Хрустальный шар инвентарем не считается, на всякий вариант.
Партнеры либо главные сотрудники, с которыми вы будете дискуссировать вероятные сценарии. Быстрее всего, они увидят какие-то нестыковки, зададут для вас доп вопросцы. В споре с ними вы лучше поймете собственный план действий, угрозы и опасности.
С инструментами обусловились. Сейчас отлично бы осознать состояние, в каком находится ваша компания.
Для этого я предлагаю употреблять калькулятор, где текущее состояние компании и прогнозы оцениваются баллами.
На старте у вас есть 100 баллов. Зависимо от прогнозов в кризис начисляются штрафные очки, которые вычитаются из 100 баллов. Если в итоге остается меньше 50 баллов, угроза закрытия оценивается как суровая.
Строим денежный прогноз
Для того чтоб оценить возможность закрытия, нам нужно приготовить денежный прогноз. Если у вашей компании есть финансовая модель, можно работать в ней. Но для самого базисного уровня довольно обыденного отчета движения валютных средств: все доходы по месяцам минус все расходы.
Разница меж доходами и расходами указывает, хватает компании средств либо нет. Если сумма доходов в месяц меньше суммы расходов, наблюдается кассовый разрыв.
Берем ваши инструменты для денежного прогнозирования и рисуем прогноз до 2020 года по трем сценариям: оптимистичный, средний и пессимистичный.
Здесь принципиально не пробовать полагаться на «прыжок веры» либо на то, что вы произнесете мотивационную речь и реализации возрастут в семь раз.
Разберем, что из себя представляют три сценария и для чего они необходимы.
Оптимистичный сценарий — рост экономики начнется посреди лета. При всем этом оборот в оставшихся месяцах составит 80% от прошедшего года.
Средний сценарий — спрос будет составлять 60% от прошедшего года. Такие числа в качестве средних указаны в прогнозе McKinsey и Scope Ratings.
Нехороший сценарий — это 2-ая волна вируса в октябре и ноябре, а означает опять замедление работы части отраслей и вероятный новейший локдаун.
Как прогнозы готовы, смотрим, хватает ли средств, что можно подсократить и где ужаться, чтоб хватило.
-
Сначала сокращение стоит начать с инвестиций: на всякую разработку, редизайн либо исследования можно издержать позднее, когда томные времена завершатся.
Потом смотрим операционные расходы: нужен ли кабинет, что можно убрать из доп плюшек для служащих.
Потом сокращение персонала — тяжкий, но нередко нужный шаг. Принципиально осознавать, что прогнозируя, вы не пытаетесь кого-либо (и себя, сначала) одурачить. Ваша цель — узреть настоящую картину и опасности.
Отдельное внимание стоит уделить среднему и нехорошему сценарию — при работе с ними будут видны опасности. Принципиально осознавать, что их недозволено стопроцентно исключить, но можно заблаговременно обмыслить, как с ними работать — составить карту рисков.
Разберем все на примере
У нас есть сквош-клуб «Маши ракеткой».
В прошедшем году его доходы и расходы по кварталам выглядели так:
«Маши ракеткой»
I квартал
II квартал
III квартал
IV квартал
Выручка, тыс. руб.
1200
1400
1000
1700
Издержки, тыс. руб.
1122
1234
1410
1052
Реклама
200
300
500
100
ЗП
400
400
400
400
Аренда
450
450
450
450
Налоги (6% от выручки)
72
84
60
102
Сколько средств зарабатывает
78
166
–410
648
Средств на счету на начало квартала
0
78
244
–166
Средств на счету на конец квартала
78
244
–166
482
Видно, что в 3-ем квартале компания зарабатывала меньше, чем растрачивала, но смогла пережить этот период за счет скопленных средств, а в четвертом квартале ситуация выправилась.
Поглядим на «Маши ракеткой» в 2020 году.
Средний прогноз смотрится так: в первом квартале планировали рост, но он не случился, потому что в марте клиенты начали отрешаться от занятий. Во 2-м квартале была надежда на возобновление работы — этого не случилось, но приходится оплачивать аренду, потому что арендодатель не начал двигаться на уступки, и платить заработную плату сотрудникам — по другому позже не отыщешь.
Уже во 2-м квартале завершается подушечка сохранности, и у компании до конца года не хватает средств. Это именуется неконтролируемым кассовым разрывом.
В такие моменты компания обязана повсевременно находить средства на оплату счетов, долги растут как снежный ком — и выкарабкаться из таковой ситуации очень тяжело.
«Маши ракеткой»
I квартал
II квартал
III квартал
IV квартал
Выручка, тыс. руб.
1200
0
600
1020
Издержки, тыс. руб.
1122
1150
886
1211,2
Реклама
200
300
0
300
ЗП
400
400
400
400
Аренда
450
450
450
450
Налоги (6% от выручки)
72
0
36
61,2
Сколько средств зарабатывает
78
–1150
–286
–191,2
Средств на счету на начало квартала
482
560
–590
–876
Средств на счету на конец квартала
560
-590
–876
–1067,2
Собственники решили поглядеть, что можно уменьшить в текущей модели и где отыскать доп источник дохода: снова побеседовать с арендодателем либо поменять зал для занятий на наиболее дешевенький, урезать заработную плату персоналу и провести в летнюю пору доп платные мероприятия, а в осеннюю пору открыть больше групп.
«Маши ракеткой»
I квартал
II квартал
III квартал
IV квартал
Выручка, тыс. руб.
1200
0
700
1520
Издержки, тыс. руб.
1122
1150
592
941,2
Реклама
200
300
0
300
ЗП
400
400
300
300
Аренда
450
450
250
250
Налоги (6% от выручки)
72
0
42
91,2
Сколько средств зарабатывает
78
–1150
108
578,8
Средств на счету на начало квартала
482
560
–590
–482
Средств на счету на конец квартала
560
–590
–482
96,8
Это позволило выйти в маленькой плюс по итогам года. Но сначала озари ситуация все еще непростая, потому собственники предупредили арендодателя о вероятных задержках оплат и решили попытаться получить как можно больше средств заблаговременно.
В этом сценарии также возникает ситуация, когда компания зарабатывает меньше, чем растрачивает. Но под конец года она выправляется — это управляемый кассовый разрыв.
В чем разница?
В случае контролируемого кассового разрыва у компании возникают средства, которыми она будет рассчитываться с поставщиками и сотрудниками. А означает, часть платежей можно перенести либо условиться о отсрочке с осознанием, что средства на их оплату будут.
К огорчению, разумеется, что при внедрении новейшего карантина в осеннюю пору компания не сумеет заработать довольно средств, и кассовый разрыв опять станет неконтролируемым.
Работаем с рисками
В итоге можно выписать последующие опасности:
Риск
Как с ним работаем
Арендодатель откажется снижать арендную плату
Отыскать другое помещение, выискать несколько вариантов заблаговременно
Персонал уйдет опосля понижения заработной платы
Посодействовать отыскать доп заработок (к примеру, личные тренировки), чтоб сохранить уровень дохода
У старенькой аудитории станет меньше средств, а поиск новейшей удорожает рекламу
Протестировать несколько различных таргетов с небольшим бюджетом
2-ая волна вируса и повторное закрытие
Создать экшен-план на вариант пришествия
Сейчас давайте оценим опасности закрытия по последующей модели: вначале компания имеет 100 баллов. За любой ответ «да» по последующей табличке ей начисляется штраф. Если компания набирает в сумме меньше 50 баллов, ее положение в кризис тяжелое — и стоит задуматься о закрытии.
Аспект
Да
Нет
Баллы «Маши ракеткой»
Были препядствия в бизнесе до кризиса (не платили либо часто задерживали платежи поставщикам либо сотрудникам)?
-25
0
0, заморочек в бизнесе не было
В среднем варианте прогноза есть неконтролируемый кассовый разрыв (повсевременно не хватает средств)?
-25
0
0, кассовый разрыв есть, но он не неизменный
В нехорошем варианте прогноза есть неконтролируемый кассовый разрыв (повсевременно не хватает средств)?
-25
0
–25, есть
У «Маши ракеткой» ситуация не критичная — 75 баллов. Но самый большенный риск для их — новейшие ограничительные меры в связи со 2-ой волной вируса. На таковой вариант компании нужен план. В случае 2-ой волны партнеры не сумеют продолжать платить сотрудникам либо арендодателю.
Собственники условились, что в таком случае воспримут решение о закрытии бизнеса и возвратятся к сквошу, когда эпидемия остается сзади.
Как принять правильное решение
Не страшитесь обдумывать закрытие бизнеса: лучше иметь некий план на вариант негативного варианта развития событий, чем никакого.
Обсуждайте варианты развития событий с командой, партнерами и инвесторами — они посодействуют отыскать для вас недочеты в вашем плане и подскажут варианты решения.
Работаете с цифрами — это сделает ваш прогноз поближе к реальности, поможет осознать, какой суммы не хватает и что можно уменьшить.
Анализируйте опасности: выпишите их в табличку и обсудите с командой, как их избежать либо понизить.
Если приходится закрыть бизнес, сохраняйте отличные дела с людьми. Это поможет для вас в поиске работы либо в строительстве новейшего бизнеса.
Источник: