В кризис управленцу в особенности принципиально быть очень внимательным к собственной команде. Чтоб сделать продуктивную атмосферу в компании, руководителю стоит развивать у себя и коллег чувственный ум — умение определять и надзирать собственные и чужие эмоции (Эмоции отличают от других видов эмоциональных процессов: аффектов, чувств и настроений).
Виктория Снежкова, управляющий направления Soft Skills в «Нетологии», ведает о способах развития EIEmotional intelligence.
Как развивать чувственный ум на работе и для чего это необходимо
Виктория Снежкова
Помните про неформальное общение
В почти всех компаниях (включая нашу) команда начинает любой пн с вводной встречи и рассказа о том, какие задачки стоят перед ними на эту недельку. Схожая встреча проходит и в конце недельки: тут сотрудники отчитываются о результатах.
Но фокус обсуждения наших установок ориентирован не на обычные «Что будет изготовлено?», «Что я уже успел создать?», а на ожидания и настроения коллег. Задачки и результаты дискуссируются в течение всего рабочего денька, потому на таковых вводных и закрывающих встречах наши сотрудники больше говорят о для себя: к примеру, о том, с каким настроением они провели эту недельку, какие задачки и процессы вызвали больший стресс (неспецифическая (общая) реакция организма на воздействие (физическое или психологическое), нарушающее его гомеостаз).
Во время непостоянности в особенности принципиально не только лишь отчитаться по своим задачкам, да и поделиться своим состоянием, получить нужную поддержку. И если сотрудник уже несколько недель ведает о трудностях, понижении продуктивности, управляющий может впору отследить его состояние, посодействовать либо отдать нужный отпуск либо отгул.
Используйте методику «Я-сообщения»
Мы привлекаем различных профессионалов для преподавания на курсах. Большая их часть — практики рынка, которые совмещают преподавание со собственной главный деятельностью, и для кого-либо из их ведение лекций в новинку.
Как следствие: лекции могут быть не готовы в срок, коммуникация строится длительно. Сообщения продюсеров курса остаются без ответа. Конкретно им ситуация добавляет излишних нервишек, страхов и переживаний за свойства курса.
Люди изредка молвят о собственных чувствах наружным партнерам либо сотрудникам. А партнеры в свою очередь не подозревают о том, что их деяния вызывают у кого-либо разрушительные чувства.
Чтоб вырваться из замкнутого круга, можно употреблять технику «Я-сообщений», которая покажет человеку снаружи, как по сути его деяния влияют на окружающих. Идеальнее всего она подступает для выстраивания коммуникации с уже отлично знакомым собеседником. Если вы общались с подрядчиком (либо заказчиком) всего один раз, применение техники быть может излишним.
Сама методика «Я-сообщений» строится на том, что вы гласите только про себя: «Я расстраиваюсь и переживаю из-за того, как строится наша с вами коммуникация» либо «Я переживаю, что вы не присылаете презентацию».
Это наглядно показывает реальное состояние и оказывает на собеседника мощное воздействие. По опыту наших продюсеров, тут взаимодействие двигается с мертвой точки.
Стоит обмолвиться: даже если вы используете эту технику правильно и со знакомым собеседником, принципиально не переусердствовать и не апеллировать к чувственному состоянию в каждой задачке. Время от времени довольно применить «Я-сообщения» один раз, чтоб передать воздействие событий на ваше состояние.
На этом же шаге предложите профессионалу отдать «аннотацию по общению с ним» (manual to me): как лучше припоминать о дедлайнах, просить все материалы разом либо частями, можно ли позвонить. В случае с нашими педагогами таковая практика дозволяет опять настроить контакт и продолжить коммуникацию в том варианте, который будет комфортен обеим сторонам.
Проводите встречи формата 1:1
У большинства служащих, выполняющих принципиальные функции в компании, хотя бы раз в недельку проходят постоянные встречи с управляющим — по так именуемому способу one-on-one (1:1). На встречах дискуссируются планы на будущее и уже реализованные проекты.
Новейшие сотрудники дискутируют с начальством раз в день, чтоб им было легче влиться в коллектив. Такие беседы лучше проводить по графику и в тихом месте. С учетом плотно забитых календарей, лучшая продолжительность — от 45 до 60 минут.
Основная цель проведения таковых встреч — синхронизация рабочих действий, но особенное внимание на их уделяется чувственному состоянию сотрудника, его настроению и делам вне работы.
У нас сначала каждой встречи в течение 10 минут дискуссируются отвлеченные вопросцы: генеральный директор может спросить о домашних делах сотрудника, о его планах на выходные.
Разговор о нерабочей жизни помогает раскрепоститься: сотрудник лицезреет, что руководителю любопытно его моральное состояние, возникает больше доверия в отношениях.
Хотя рассказ о делах дома не связан с рабочими действиями, управляющий может отдать совет в знакомой ситуации.
В таковых встречах не существует рамок, в каких необходимо верно сказать, что сотрудник делал и что будет созодать. Подчиненный свободно может делиться своими переживаниями по поводу задач и проектов. Полностью обычным считается сказать, что в твоем проекте срываются сроки и ты очень переживаешь по этому поводу. Управляющий в этом случае постоянно проявляет эмпатию и указывает поддержку со собственной стороны.
Подчиненный и управляющий начинают разговаривать на равных. В компаниях, где практикуют способ 1:1, сотрудники обычно не страшатся делиться чувствами, гласить о трудностях и просить передышку.
Проводите все совещания с включенной камерой
Обычный, но действующий метод. Может показаться, что это довольно обычная практика в работе с удаленными сотрудниками, но, к огорчению, далековато не все команды сообразили, что звонок с видео и без — это два различных звонка: как по чувственному восприятию, так и по эффективности коммуникации.
Смотреть за состоянием распределенных установок еще труднее, чем в тех вариантах, когда все сотрудники работают в кабинете: по переписке в рабочих чатах тяжелее считать эмоции (Эмоции отличают от других видов эмоциональных процессов: аффектов, чувств и настроений) человека, поэтому что он может не подать виду, что расстроен либо утомился.
Зрительный контакт дозволяет, во-1-х, не забывать, как смотрятся люди, с которыми ты круглые день проводишь в чате, а во-2-х, учит распознавать эмоции (Эмоции отличают от других видов эмоциональных процессов: аффектов, чувств и настроений) другого человека.
Говорить с экраном априори трудно: он гасит добрую половину тех посылов, которые мы отправляем — почти все спикеры онлайн-конференций не попросту так молвят громче и эмоциональнее обыденного, чтоб пробить этот барьер и удачно донести месседж. И возможность получить живую реакцию помогает лучше сориентироваться и подобрать правильные слова.
Покажите собеседникам, что вы слушаете: пытайтесь время от времени глядеть в камеру, чтоб было чувство зрительного контакта. Используя функцию «демонстрация экрана», не убирайте видео с вами — это усилит эффект.
Как получить максимум
настройте механизм поддержки в коллективе: делитесь эмоциями, состояниями, переживаниями;
проговаривайте не только лишь свои эмоции (Эмоции отличают от других видов эмоциональных процессов: аффектов, чувств и настроений), да и предпосылки их появления, последствия и то, чего же вы желаете достигнуть от собеседника;
доверяйте руководителю и вкупе с ним работайте не только лишь над проектом, да и над своим чувственным состоянием;
не теряйте контакт с сотрудниками: на созвонах общайтесь с включенной камерой.
Источник: