Онлайн-платформа для самостоятельного исследования британского языка Puzzle English возникла в 2014 году и за 5 лет завлекла 7 млн подписчиков. Но к 2019 году бизнес подошел к критичной точке. Замедление темпов роста, понижение капитализации инвестиций, плохая попытка выхода на забугорные рынки принудили управление переосмыслить стратегию предстоящего развития.
Для этого на пост генерального директора пригласили Ивана Штанько, задачей которого было оперативно возвратить компанию на путь роста. В итоге за 1-ое полугодие 2020 года выручка Puzzle English выросла в 1,4 раза по сопоставлению с аналогичным периодом 2019 года, а база юзеров за год возросла до 8,7 млн человек.
Rusbase пообщался с новеньким главой компании и узнал, как ему удалось вывести бизнес из кризиса.
Как преодолеть кризис в компании и прирастить выручку в полтора раза: чемодан платформы для исследования британского
Зинаида Кунаковская
Как я попал в Puzzle English
В 2010 году я закончил факультет «Математические способы в экономике и антикризисное управление» в Финансовом институте. 2-ое высшее получил в МИРБИСе — стал переводчиком китайского языка. На данный момент заканчиваю четырехлетний бакалавриат по консультативной психологии в Столичном институте психоанализа.
Некое время проработал в муниципальных органах, а опосля ушел в личный сектор. Служебный путь начинал с должности экономиста-аналитика. Благодаря личным деловым качествам стал денежным директором проекта по реструктурированию бизнеса одной из больших строй компаний в Москве. В тот момент бизнес был на грани банкротства. Силами команды, состоящей из юриста, генерального и денежного директоров, за 18 месяцев мы смогли перепрофилировать и вывести на чистую прибыль практически банкротное предприятие, также отыскать на него покупателей. В итоге бизнес продали по рыночной оценке за 8 млн баксов.
Опосля я занимал управляющие должности и курировал деньги в нескольких больших бизнес-проектах. В феврале 2016 года я пришел в Puzzle English на позицию денежного директора. Тогда это был совершенно юный стартап.
Кратко о истории Puzzle English
Puzzle English стартовал в сентябре 2014 года. В тот момент рынок онлайн-обучения лишь зарождался, и для вербования неискушенных юзеров довольно было высококачественного продукта. Стратегия Puzzle English была ориентирована на разработку товаров и их улучшение. За 5 лет создатели и методисты-лингвисты сделали наиболее 20 тренажеров для развития всех главных языковых способностей и наиболее 15 000 позиций авторского аудио- и видеоконтента.
К середине 2019 года Puzzle English стал одним из фаворитов в секторе ru-eng исходя из убеждений свойства образовательного контента и методологии обучения. Сервис вошел в тройку фаворитов языкового обучения по данным исследования «Интерфакс» и занял третью позицию в мире посреди мобильных приложений для исследования британского языка по оценкам юзеров. К началу 2019 года, благодаря модели freemium, 97% из 7 млн подписчиков Puzzle English безвозмездно осваивали британский с нуля до upper-intermediate.
Тем не наименее, в 2019 году ситуация абсолютно поменялась — емкость русского EdTech-рынка достигнула 45-50 миллиардов рублей, юзеры стали наиболее требовательными, ужесточилась конкурентность. Количество образовательных онлайн-платформ существенно подросло: возникло огромное количество нишевых моносервисов, а российских игроков стали вытеснять забугорные.
Puzzle English — это платформа самообучения, наша модель не подразумевает вербования педагогов. По обилию, количеству и качеству контента, методикам обучения у нас было и есть лишь два соперника в секторе ru-eng — Duolingo и Lingualeo. Тем не наименее, рост базы юзеров Puzzle English все равно не стал пропорционально конвертироваться в оплаты.
В январе-марте 2019 года команда предприняла неудачную попытку выйти на забугорные рынки. Ошибок было несколько:
-
Выход на новейшие языковые сегменты осуществлялся при помощи товаров, которые там уже присутствовали (игры, тренировки слов, кроссворды и прочее). Их давали местные моносервисы и международные игроки.
Не считая того, языки для масштабирования избрали безуспешно (на базе результатов маленьких тестирований одного-двух каналов вербования трафика).
Как следствие, к концу первого полугодия 2019 года компания зафиксировала убыток в 15,5 млн руб, выручка проекта свалилась на 15% по сопоставлению с аналогичным периодом 2018 года.
Сделалось разумеется, что стратегию развития пора пересматривать. Замедление темпов роста и понижение капитализации инвестиций принудили акционеров компании принимать критические меры — основоположник проекта занялся новенькими направлениями бизнеса, сохранив позиции в совете директоров.
Потому что Puzzle English делает новейшие подходы в обучении в относительно новейшей нише (EdTech), под это нет готовых людей на рынке, потому брать служащих «со стороны» не желали. Наилучшие кадры — это кадры, которые выросли снутри компании. В связи с сиим совет директоров Puzzle English решил назначить меня на пост CEO. Главный задачей было в кратчайшие сроки вернуть рост выручки и нивелировать скопленный убыток.
Старт
С июня 2019 года я принял управление компанией. Невзирая на то, что к тому моменту я уже 3,5 года был директором по финансам и юриспруденции в Puzzle English, став генеральным директором, я открыл новейший мир — мир ответственности за всю компанию в целом, а не только лишь за некое направление. Мне потребовалось полтора месяца для перестройки: понимание того, что я сейчас в компании глава «всех и вся», созрело равномерно.
Наряду с сиим пришлось многому обучаться. Хотя мне сходу было ясно, что задачи есть и в маркетинге, и в продажах, и в разработке товаров, я осознавал работу этих направлений поверхностно. Естественно, у меня было базисное представление о сущности и причинно-следственных связях в действиях управления, но я лицезрел, что мне нужно поглубже разобраться во всех главных качествах бизнеса.
Хотя у компании проработанный продукт с неповторимыми тренажерами, контентом и способами образования, никто в Puzzle English по-настоящему не занимался делом как единым {живым} организмом на соответственном продукту уровне.
В компании исторически сложилась горизонтальная модель управления. На старте она потрясающе работала благодаря личному энтузиазму и харизме основоположника, который был вовлечен во все процессы. Он собрал вокруг себя неширокую команду единомышленников и вкупе с ними разрабатывал языковые тренажеры. Все вопросцы решались на уровне оперативного общения. И горизонтальная система управления была достаточно действенной до того времени, пока численность служащих не превысила 10-15 человек.
Но в мае 2019 года в компании было уже 55 служащих, 70% из их работали на удаленке. Заражать личным энтузиазмом и дискуссировать оперативные задачки с каждым в данной ситуации просто нереально, как следствие почти все сотрудники в Puzzle English были «сами для себя дирижерами», выпадали из общего информационного поля, не соображали, куда идет компания, и часто действовали исходя из собственного видения ситуации.
При всем этом часть персонала, не участвовавшая в разработке продукта, не владела ни проф способностями, ни познаниями на нужном уровне. Часто это были случайные люди, которых кто-то посоветовал, но некоторому было проверить уровень их компетентности. Они делали свою работу как могли, а не как было нужно для удачного развития вверенного направления.
Выполнение тактических задач системно никто не контролировал, и часто появлялись задачи с точностью их реализации. Другими словами случались ситуации, когда было надо создать «Буратино», но один из исполнителей подошел к задачке «творчески», и выходил «Чиполлино» — итог похож на требуемый, но все таки не тот, а ресурсы потрачены и время упущено.
Увлеченный разработкой товаров топ-менеджмент также не увидел, что компания и ее продукты издавна переросли способности и квалификацию служащих отдела маркетинга. А времена, когда высококачественный контент и образовательные фичи сами себя продавали, закончились.
Рекламной стратегии в компании не было, точнее, она сводилась к тому, чтоб приобрести как можно больше дешевенького трафика и заработать на проведении беспорядочных акций. Высококачественная коммуникация с юзерами отсутствовала, не было технологичных систем рекламной аналитики, performance marketing был на уровне 5 из 10. Как следствие, при впечатляющей продуктовой линейке и большой пользовательской базе реализации начали понижаться, а коммуникации с юзерами велись на уровне стартапа.
Так к середине июля 2019 года мне сделалось ясно, что все эти задачи нужно срочно решать, чтоб вывести компанию на новейший уровень развития.
Реформы и нововведения
Получая управление над делом в кризис, принципиально не рубить сплеча.
Во-1-х, бизнес до вас как-то работал. Необходимо осознать, что пошло не так.
Во-2-х — необходимо повсевременно увеличивать компетенцию команды. Я никогда не прихожу и не увольняю людей сходу. Поначалу я пробую с ними работать, по необходимости ищу на вверенные сиим людям направления консультантов. Но даже если при таком раскладе через месяц-два человек не вырастает, приходится прощаться.
К моему везению, ФРИИ в тот момент запустил новейший курс «Управляющий ИТ-бизнеса» — 6 блоков по 2 учебных денька — полтора месяца в выходные деньки я обучался. Блоки о денег и правовых вопросцах стали полезным повторением для меня, а вот «кастдев» (customer development — процесс получения инсайтов от аудитории с целью развития продукта), рекламная аналитика, PR и HR от экспертов digital-рынка весьма понадобились. Пройдя обучение (педагогический процесс, в результате которого учащиеся под руководством учителя овладевают знаниями, умениями и навыками), я не стал разбираться в различных качествах бизнеса лучше директоров этих направлений, но картина, как управлять вверенным кораблем, стала более четко.
К августу 2019 года мы разработали и утвердили на совете директоров новейшую стратегию развития компании.
1. Развитие коммуникаций с юзерами
Значимые конфигурации затронули маркетинг и реализации. В отделе маркетинга царствовал легкий непрофессионализм. В летнюю пору 2019 года мы наняли наружного консультанта, который посодействовал нам стремительно понять имеющиеся задачи и наметить пути их решения.
За этот год мы на сто процентов изменили подход к маркетингу. В модели freemium 90-97% юзеров — бесплатные, и лишь оставшиеся 3% платят. Потому вербование новейших юзеров и удержание старенькых — одна из главных статей расходов.
До этого всего, наверстывая упущенное, мы занялись «кастдевом». Команда Puzzle English провела наиболее 200 интервью с платными юзерами, очень тщательно выяснила, кто они и какие продукты им необходимы (эта работа длится — ведь предпочтения юзеров изменяются). В итоге мы обрисовали 6 главных портретов юзеров, которые платят за продукты.
Фрилансеры, которые желают зарабатывать больше и стать наиболее вольными. У их нет языка, они не знают, как находить клиентов, не могут вести бизнес переписку.
Менеджеры, которые желают повысить собственный уровень дохода за счет улучшения владения зарубежным языком.
Студенты и остальные люди, которые чему-то обучаются.
Малыши от 7-9 лет.
Предки, которые занимаются с детками.
Пожилые люди. Они имеют некий уровень дохода, у их есть вольные средства, они желают отыскать друзей за границей, переписываться с кем-то, съездить куда-то.
В итоге мы персонализировали весь контент на веб-сайте под цели и задачки этих групп. К примеру, предложили программку обучения, которая соответствует целям каждой из групп, персонализировали выборку лексики, в том числе направленной на определенную тематику, и также автоматизировали выборку аудио- и видеоматериалов зависимо от предпочтений.
Дальше было нужно сделать персонализированные коммуникации с юзерами. Техно интеграция CRM-системы заняла полных 4 месяца, а развитие конкретно самих коммуникаций началось с февраля 2020 года и не прекращается по сей денек. Цель — сделать среднее триггерное «Древо коммуникаций» в B2C и в B2B секторах зависимо от задач этих направлений.
CRM-система дозволяет нам разговаривать с юзерами при помощи сегментированных и узконаправленных email-рассылок, пуш извещений в приложениях и иных видов коммуникаций, проводить любые рекламные активности, в том числе на веб-сайте и в приложениях, не привлекая разрабов.
Сейчас команда может рассматривать поведение юзеров на веб-сайте и в приложениях и давать им конкретно то, что отвечает их целям.
К примеру, при таковой модели бизнеса новейшие клиенты на маленьком промежутке времени приносят только маленькую долю дохода — потому часть усилий ориентирована в том числе на работу со старенькой когортой, и система триггерных коммуникаций весьма отлично воскрешает связи с издавна зарегистрированными юзерами.
2. Реформирование и усиление performance-маркетинга
Чтоб получить наилучший итог при больших издержек на рекламу и продвижение, в компании в сентябре 2019 отчасти сменили рекламную команду, в том числе директора по маркетингу. В апреле 2020 компания также существенно усилила команду performance-маркетинга. Благодаря этому сейчас на закупке трафика Puzzle English каждый месяц сберегает около 20% в сопоставлении с затратами на лидогенерацию за этот же период в 2018-2019 гг.
Непременно, провести конфигурации было тяжело. Людям потребовалось от 2-ух до 6 месяцев на то, чтоб поменять обычный подход к работе. Вдвое больше времени, чем вначале планировалось, заняло внедрение CRM из-за «кривого legacy» и отсутствия технической документации.
Одной из самых сложных стала задачка поиска обученных профессионалов в диджитал-маркетинге. Из-за отсутствия проф эталонов и неизменного развития цифровых технологий на рынке сейчас много середнячков-инфоцыган, которые лишь словестно отлично разбираются в вопросце, а реальных экспертов — единицы.
Обостряла ситуацию и возрастающая конкурентность со стороны нишевых сервисов. В итоге мы отыскали профессионалов благодаря советам друзей с венчурного рынка.
3. Создание действенной системы управления компанией
Для того, чтоб преодолеть любые кризисы, обязана быть не плохая команда с правильной «головой» и здоровым «телом».
-
Верная «голова» — это тот человек, который оказывается в подходящем месте в необходимое время, в состоянии оценить ситуацию и придумать, как бизнесу совладать с неуввязками.
А «тело» — это опыт, познания, способности всех членов команды. Не постоянно люди, нанятые со стороны, лучше, чем те, кто издавна снутри ситуации. Но часто наружные наблюдатели с определенным опытом и насмотренностью могут посодействовать узреть неэффективность и мастерски дать подсказку, как эту неэффективность решить.
В вопросцах работы над мастерством команды у меня последующая позиция: я даю возможность всем безвозмездно обучаться за счет компании, но лишь в случае, если это обучение (педагогический процесс, в результате которого учащиеся под руководством учителя овладевают знаниями, умениями и навыками) может принести пользу бизнесу в дальнейшем. Допустим, человек занимается проджект-менеджментом, я оплачу ему самые дорогие курсы, к примеру, по scrum. И даже если компания издержит, например, 100 тыщ рублей, а этот сотрудник услышит хотя бы что-то одно весьма принципиальное для его работы, он эти средства с лихвой окупит собственной наиболее высочайшей эффективностью.
Но есть условие — опосля того, как человек проходит крайний тренинг, он должен минимум год отработать в компании. Мы не заключаем договоров о неотклонимой отработке опосля обучения, потому что лично для меня договоренности словестно имеют такую же силу, как на бумаге. И команда это осознает, потому что в текущей технологической эре репутация — самый принципиальный актив хоть какого топ-менеджера.
Дальше нужно было сделать эффективную систему управления имеющимися производственными мощностями. Я преобразовал работавшую до меня линейную систему управления в иерархическую. В компании возникли отделы мобильной разработки, веб-разработки, отдел продукта, тестирования. Самые бывалые, проф и почетаемые сотрудники возглавили свои направления. Они организуют работу коллег, контролируют выполнение и отвечают за результаты работы собственных отделов.
С руководителями направлений на еженедельных трек-митингах я обсуждаю стратегические вопросцы, ставлю точные тактические задачки, и мы вкупе рассматриваем возникающие задачи, сверяем наши цели с реальностью за окном и переменами на рынке, делимся мыслями и информацией о новостях. Благодаря этому удалось вывести деяния команды на уровень «постоянно впору».
Конфигурации в системе управления посодействовали в разы уменьшить срывы сроков и случаи невыполнения задач, а основное — классифицировать работу и выпускать лишь тот контент и улучшать лишь те тренажеры, которые находят свою аудиторию.
А для того, чтоб все работники компании соображали, куда движется Puzzle English, я каждый месяц провожу видеоконференцию, на которой для всех коллег даю лаконичный отчет о проделанной работе в месяц, рассказываю о новейших направлениях и перспективах развития, также отвечаю на их вопросцы. В наиблежайшее время в процесс планирования я внедрю SMART и «Дерево целей» как для компании в целом, так и для всякого направления в отдельности, которое будет корректироваться мной по необходимости на каждомесячной базе.
4. Развитие имеющихся продуктовых решений и разработка новейших
Естественно, пришлось переделывать первую и последнюю «милю», потому что имевшиеся решения до меня издавна закончили отвечать уровню технологического развития и предпочтениям юзеров.
-
Возникли лендинги с высочайшей конвертацией, понятный онбординг, мы разработали велком-оффер, реструктурировали страничку с ценами и чекаут, сделали навигацию по веб-сайту наиболее понятной, и это, в том числе, воздействовало на показатель MAU. Тренажер для развития разговорного британского «Диалоги» на базе нейросетевых технологий стал доступен в приложениях для IOS и Android.
Так же мы вышли в новейший сектор, предложив компаниям онлайн-сервис для корпоративного исследования британского языка — Puzzle English LMS, в том числе добавив контент на животрепещущую бизнес тему: деловая переписка, интервью на собеседовании, презентация, ведение переговоров с контрагентами и почти все другое.
Поняв делему текущей экономической и эпидемиологической ситуации, мы предложили юзерам новейший пакет — «Домашний доступ» (он в 2 раза прибыльнее для подключения семьи из 3-х человек к платформе).
Мы продолжаем улучшать контент и обучающие механики текущей продуктовой линейки. А именно, мы стали партнерами Oxford University Press и предлагаем в подарок нашим клиентам сдать онлайн интернациональный тест на уровень владения английским языком и получить сертификат, который признается во всем мире. Также мы подключили Оксфордский словарь британского языка, чтоб юзеры могли обращаться к свежайшей и животрепещущей инфы.
В наиблежайшее время команда начнет внедрять систему глубочайшей продуктовой аналитики, которая поможет лучше осознать потоки движения юзеров не только лишь в целом по платформе, да и снутри всякого тренажера. Это ранее не освоенный внутренний потенциал к росту.
Результаты и планы развития
1-ые результаты проявились уже в конце прошедшего года — компания смогла нивелировать убытки первого полугодия и окончила 2019 год «в ноль». За 1-ые полгода 2020 года выручка Puzzle English выросла в 1,4 раза в сопоставлении с аналогичным периодом 2019 года, а расходы на маркетинг мы уменьшили наиболее чем на 20%. База за год выросла на 19% до 8,7 млн человек, а число активных юзеров до 3 млн.
Благодаря увеличению свойства работы сервиса число негативных отзывов на веб-сайте и в приложениях снизилось. Позитивно сказалась на бизнесе и самоизоляция. А в длительной перспективе мы планируем возвратиться к освоению новейших языковых ниш и локализовать Puzzle English в испано- и франкоговорящие сегменты по всему миру.
Лично мне трудно было погрузиться в технические вопросцы и разобраться в аспектах разработки, также кооперировать позиции генерального и денежного директора. Тем не наименее, невзирая на все трудности, сейчас можно сказать, что команда совладала с поставленной задачей и смогла задать новейший темп развития на отменно другом уровне.
Как достигнуть максимума
-
Не рубить сплеча, получая управление над делом в кризис. Погрузиться в процессы, осознать, что пошло не так;
Убедиться, что в команде есть верная «голова» (специалист, который в состоянии оценить ситуацию и придумать решение) и здоровое «тело» (опыт, познания, способности всех членов команды);
Повсевременно увеличивать компетенции команды, в том числе за счет корпоративного обучения;
По мере необходимости нанять консультантов на вверенные сотрудникам направления, если нет результата — отыскать новейших профессионалов;
Развивать коммуникации с юзерами на базе custdev;
Сделать эффективную систему управления с руководителями направлений. Вместе разглядывать возникающие задачи, сверять цели с реальностью за окном и переменами на рынке, делиться мыслями и информацией о новостях;
Убедиться, что продуктовые решения отвечают уровню технологического развития и предпочтениям юзеров. Продолжать улучшать контент и механики текущей продуктовой линейки, давать новейшие продукты зависимо от спроса и ситуации.
Источник: