Как выстроить бизнес без инвестиций и выйти на оборот в 1 миллиардов рублей

ProStore by Lubivaya занимается экспертным аутсорсингом для монобрендов и интернет-магазинов — разрабатывает и строит для их прямые каналы продаж, сформировывает торговую и сервисную инфраструктуру, управляет всей сетью и оказывает поддержку. 

На данный момент в ранце компании наиболее 60 заказчиков, динамика роста — около 70% в год, а оборот за неполные восемь месяцев 2020 года составил уже 1 миллиардов рублей. О том, как удалось придти к таковым показателям, развивая бизнес лишь на собственные средства, ведает основоположник и генеральный директор компании Оксана Любивая.

Как выстроить бизнес без инвестиций и выйти на оборот в 1 миллиардов рублей

Оксана Любивая

Как отыскать идею

До 2009 я работала в денежной отрасли, где выросла от менеджера, оформлявшего кредиты, до топ-менеджера, отвечающего за корпоративный бизнес в 42 филиалах. Это был шаг, когда клиентоориентированности в банках еще не было. Все инструменты, которые на данный момент являются эталоном обслуживания, тогда еще лишь зарождались. 

Мне подфартило, я работала в денежной группе, которая ранее остальных сообразила, как принципиально поменять форматы работы. Нам удавалось завлекать клиентов, не опуская стоимость, лишь благодаря качеству, скорости и грамотным коммуникациям. 

В которой-то момент, когда судьба шла в гору, я верно сообразила, что желаю что-то свое. Что-то, что будет основано конкретно на этом факторе — высококачественном сервисе. Дальше я сузила разыскиваемую нишу до ритейла (в банках я много занималась вопросцами финансирования данной нам сферы). Третьим фактором стал очень приметный в то время рост e-commerce. 

Вескую роль сыграл мой личный опыт юзера: почти всегда он был нехорошим.

Чтоб клиент был доволен, недостаточно создать магазин и отыскать поставщиков, — нужна слаженная работа «под капотом», чтоб клиент возжелал туда возвратиться. Но все это магазины сами созодать не умели. 

В 2012 году я запустила ProStore (Professional Store), который был сфокусирован на аутсорсинге в ритейле. Мы стали предоставлять инфраструктуру для маленьких интернет-магазинов: колл-центр, логистика, фулфилмент.  

Урок 1

Отыскиваете идею на стыке собственного проф и личного опыта. И тестируйте ее как юзер, а не только лишь как создатель. Идите в ниши, где уже есть сформировавшийся, но еще не довольный спрос. Может быть, не считая вас его пока никто не лицезреет — веруйте собственному проф чутью. 

Сколько средств необходимо для старта  

В собственный проект на старте я вложила 1 млн рублей — эта была та сумма, которую мне было не больно утратить.

При всем этом мне нужна была модель, которая была бы за счет реинвестирования прибыли, а не за счет кредитов.

Как финансист, я соображала, что сфера услуг — это не тот сектор, который может выдержать стоимость заемных ресурсов. У нее низкая маржинальность, потому модель обязана быть независящей от наружных вливаний. 

Вложенных средств оказалось не много. Очень много средств ушло на веб-сайт: он был весьма прекрасным, но не весьма многофункциональным. Мы работали с маленькими ритейлерами и двигались весьма медлительно, доходы чуть покрывали расходы. К тому же с ними было неинтересно. И дело не только лишь в низкой доходности — дело в отсутствии нужного для развития опыта.

Урок 2

Зарабатывать осязаемые средства на услугах можно лишь при огромных размерах, но на старте их не бывает. Если строите бизнес без расчета на инвестиции, вкладывайтесь по максимуму. Это дозволит уменьшить время, чтоб встать на ноги и начать находить клиентов иной «весовой группы». 

Концентрация либо диверсификация

Когда мы выходили на рынок, он был еще довольно волен, но скоро у нас стали появляться соперники, и мы решили отпозиционироваться и сфокусироваться на огромных брендах (другие были фактически «всеядны»). Бренды уже интенсивно приглядывались к онлайну как к доп каналу продаж, но сами строить такие каналы не умели.

А мы умели, но из-за отсутствия сурового портфолио мы находили клиентов с огромным трудом. 

Первым стала интернациональная фирма производитель пользующегося популярностью чая, следом пришла популярная авиакомпания, которая собралась сделать интернет-магазин для реализации мерча. Это были уже огромные компании, и им необходимо было много сервисов, которые не может дозволить для себя малый бизнес.

Наши доходы выросли, но не быстро, поэтому что прямые каналы продаж в онлайне на тот момент еще не были для их стратегическим ценностью. 

Скоро у нас возник очередной клиент, который вел торговлю через интернет-магазин, но решил заняться дистрибуцией.

Это был непрофильный для нас бизнес (B2B), но мы решили испытать.

Сначала мы должны были собирать пару паллет в недельку на нашем складе, и с таковым объемом мы полностью управлялись. А позже случилось неожиданное: бизнес у заказчика стал развиваться экстенсивно, и скоро нам пришлось собирать не 1–2 в недельку, а 7–8 паллет в денек. С таковой перегрузкой наш склад не совладал, случился производственный кризис.

Мы сообразили, что теряем свойство, и вышли из проекта. 

Урок 3

Избрали фокус — держите его. Не стоит браться за выходящие за его рамки проекты, тем наиболее, если инфраструктура не готова к новеньким задачкам и масштабам. Принципиально трезво оценивать свои способности и соотносить их с требованиями клиента. 

Кризис как толчок к росту

Проанализировав этот чемодан, мы сообразили важную вещь: мы не совладали не поэтому, что чего-то не умели, а поэтому что наша инфраструктура не соответствовала поставленной задачке, а означает, настало время модернизировать процессы и ПО (то есть программное обеспечение — комплект программ для компьютеров и вычислительных устройств), определять новейшие цели и готовиться к наиболее масштабным проектам. Что мы и сделали. 

По итогам маркетинговой кампании к нам пришел узнаваемый интернациональный бренд премиальной техники. Им тоже было принципиально портфолио, но в тот момент у нас уже было что показать. Был тендер, и мы его выиграли. 

Исходя из убеждений масштаба проекта это уже был не спичечный коробок, а big house: мы делали истинные «каменные» офлайн-магазины с высококачественным обслуживанием, шоу-румом и сервисным центром. Одна локация — 2 тыщи ремонтов в год. В минутки чувственной беспомощности я возвращаюсь на веб-сайты с отзывами юзеров о наших магазинах, и меня это побуждает. 

На этом кейсе мы отработали огромное количество действий, удостоверились в том, что расчет на огромные бренды оправдан.

За пару лет мы погрузились в рынок услуг для производителей продуктов в сфере FMCG и научились созодать фактически все, что им быть может необходимо.  

Урок 4

Хоть какой бизнес поначалу нужно «обкатать» на маленьких размерах, а позже, набравшись экспертизы и опыта, выходить на новейшие уровни. Переход на принципно другой шаг не бывает случайным, лишь закономерным. Но принципиально не упустить его, когда настанет время.   

От выживания к масштабированию 

Когда ты уже прочно стоишь на ногах, есть риск расслабиться и отдать для себя передышку, но конкретно в этот момент нужно действовать очень интенсивно. Даже если на дворе очередной кризис либо карантин.

Так, к примеру, в 2019 году мы решили приблизить бренды к регионам и начали запускать склады для хранения продукта в нескольких городах-миллионниках, чтоб с этих складов посылки доставлялись покупателям уже на последующий денек опосля заказа. Параллельно начали осваивать новейшие форматы продаж — к примеру, строить корнеры в торговых центрах. 

Данной в весеннюю пору интенсивно занимались переводом действий из офлайна в онлайн, в том числе вкупе с «Yandex’ом» за две недельки открыли реализации и тест-драйвы их «умных станций» в онлайне.

На данный момент мы уже можем дозволить для себя работать и с малым делом, поэтому что система отстроена так, что к ней можно подключить даже маленькие компании, предложив им единый для всех клиентов эталон обслуживания.  

Брать инвестиции, как и до этого, не планируем, развиваемся лишь за счет собственных средств. На текущий момент оборот за неполные восемь месяцев 2020 года составляет 1 миллиардов рублей. К концу 2020 года мы прогнозируем 1,7 миллиардов.

Урок 5

В хоть какой экономической ситуации необходимо соблюдать денежный контроль за размером дебиторки и оставаться в прибыли, не влезая в кредитные ранцы и избегая чужих инвестиций.

Как достигнуть максимума

По итогам наиболее чем восьми лет собственного предпринимательства я верно понимаю, что строить бизнес в стране с нестабильной экономикой и сохранять при всем этом здоровую психику (психика — системное свойство высокоорганизованной материи, заключающееся в активном отражении субъектом объективного мира и саморегуляции на этой основе своего поведения и деятельности) адски трудно.

Чтоб выживать и развиваться, необходимо каждую опасность разглядывать как задачку, во что бы то ни сделалось сохранять внутреннее спокойствие и продолжать, как произнес один узнаваемый марафонец, ставить одну ногу впереди иной: пусть медлительно, но продвигаться вперед.   

Источник: rb.ru

Рекомендованные статьи