Лена Иванова, основоположник проекта «Ясные деньги» и создатель книжки «Считайте средства! Действенный рост бизнеса», ведает, как высококачественный денежный процесс может стать для компании настоящим фактором роста. И почему достигнуть этого удаётся далековато не многим.
Ясность и порядок: как выстроить денежный процесс, чтоб понизить опасности и повысить эффективность бизнеса
Лена Иванова
Поделюсь своим опытом на примере сотрудничества с компанией-монополистом в секторе рынка чистоты и гигиены. В 2014 году она испытывала денежные задачи, и передо мной стояла задачка узнать предпосылки и отдать определенные советы по выходу из ситуации.
Решить её удалось удачно, и сейчас, в кошмарном 2020 году, компания работает в плюс и имеет припас денежной прочности. Расскажу, какие шаги для этого были изготовлены.
Шаг 1. Обусловили основную цель: создать денежный процесс в компании понятным и действенным
Понятным — при помощи правильных управленческих отчётов о денежных результатах (ОФР), движении средств (ОДДС) и балансе (УБ). Действенным — а именно, наиболее выгодным — за счёт корректных действий самого собственника и служащих компании.
Собственник на исходном шаге работы весьма детально вник в методику составления цифр, чтоб в предстоящем без оглядки полагаться на данные. На сей день он свободно читает главную управленческую отчётность и употребляет эти данные, чтоб устанавливать политику цен, объём изъятий средств и реинвестирования, суммы заёмных средств, размеры складов и так дальше.
Шаг 2. Собрали статистику за пару лет
До этого чем решать определенные деяния, я проанализировала все бухгалтерские данные и отчёты по продажам компании с 2012 года, чтоб узреть динамику конфигурации характеристик (денежный итог видов и направлений деятельности, рентабельность продаж и направлений, незапятнанная прибыль), также чтоб оценить конфигурации структуры имущества и долгов.
Для анализа мы разделили всю деятельность компании на виды:
-
операционная — то, для что создаётся бизнес;
финансовая — кредиты, денежные курсовые различия (компания работает с забугорными поставщиками);
вкладывательная — новейшие проекты и роль в посторониих предприятиях.
Операционную деятельность разбили на направления: создание, виды продаж, склад, автопарк, администрирование.
-
Денежный итог направления = (Выручка от реализации — Себестоимость) — Расходы направления
Рентабельность продаж = (Выручка от реализации — Себестоимость) / Выручка от реализации
Рентабельность направления = Денежный итог направления / Выручка от реализации
В итоге мы получили подробные и развёрнутые ОФР, ОДДС, УБ в формате Excel за три года с каждомесячной детализацией. На основании этих отчётов собственник пересмотрел цены, накладную часть, суммы обязанностей и изъятий.
Шаг 3. Перебрали все задолженности контрагентов и состав складов с управляющим операционного отдела
В этом случае мне подфартило: в компании уже сложилась культура работы с задолженностями покупателей и своевременных оплат поставщикам. Потребовалось лишь добавить системное видение. В том числе в набор отслеживаемых характеристик мы занесли АКБ (активная клиентская база) — процент работающих клиентов в полном количестве клиентов и их абсолютное значение.
На данный момент в компании выстроена система с наименьшим и достаточным количеством характеристик и отчётов. И все характеристики вправду контролируются, а отчёты употребляются для принятия оперативных и стратегических решений.
Шаг 4. Организовали высококачественный сбор первичной инфы в бухгалтерской программке
В процессе анализа данных бухгалтерии, производства и продаж за пару лет я обусловила узенькие места в сборе первичной инфы, обсудила задачи с собственником и предложила несколько вариантов преодоления заморочек. Собственник принял решение в пользу внедрения системы «1С:ЕRP».
Шаг 5. Заручились поддержкой собственника
В протяжении 2-ух первых лет совместной работы он оказывал постоянную административную поддержку процессу и весьма чутко прислушивался к советам по организации денежного процесса.
В самом начале появились значительные трудности внутреннего обмена информацией, в процессе заполнения новейшей «1С:ЕRP» мы столкнулись с неправильным расчётом и учётом себестоимости в программке. Время от времени было трудно организовать рациональное взаимодействие внедренцев, главбуха, управляющего административного отдела и финансиста. Не считая того, пришлось на время ограничить изъятие средств из компании.
Собственник повёл себя в этом случае как реальный командный игрок — и всё вышло. В итоге и без того немаленький оборот компании вырос в 1,5 раза.
Труднее всего положительные конфигурации даются там, где собственники непоследовательны: запускают процесс, но не готовы его поддерживать; принимают решение прирастить объём собственного капитала и понизить кредитный портфель, но не могут приостановить собственные изъятия; не в состоянии организовать финансиста, чтоб получать конкретные числа вовремя.
С правильной целью, достаточной статистикой и определенными действиями мы корректно собрали все данные деятельности компании в учётную программку. Финансовая устойчивость компании сейчас не вызывает колебаний.
Как достигнуть максимума
Чек-лист для тех, кто издавна, но не весьма удачно выстраивает денежный процесс в собственной компании
Проверьте, как очень в компании увлечены денежным моделированием: практика указывает, что в длительной перспективе оно не работает
Выход: ориентируйтесь на стратегическую цель и разработайте «мягенькие» планы на перспективу наиболее года: просто знайте норму рентабельности, абсолютную величину незапятанной прибыли, при которых готовы работать, и непременно смотрите за показателями операционного управленческого баланса (ОУБ — управленческий баланс, из которого исключили главные средства).
Удостоверьтесь, что умеете читать управленческий баланс и располагаете этими данными каждый месяц
Верный управленческий баланс — это не сумма всех балансов группы компаний и не бухгалтерский баланс. И 1-ое правило тут: ориентируйтесь лишь на ОУБ.
Удостоверьтесь, что управленческие ОФР и ОДДС разбиты по видам и фронтам деятельности
Согласуйте планы развития и продаж со статистикой.
При составлении бюджета продаж опирайтесь не только лишь на эмоционально-маркетинговые составляющие. К примеру, в одном из автомобильных салонах, где я работала денежным менеджером, управляющий привлёк наружных консультантов для развития продаж. Они поставили цель по повышению толики рынка через три года: «любой 2-ой обитатель области ездит на данной марке кара».
Но ведь здравый смысл дает подсказку, что нужно отталкиваться от количества легковых каров в области. Упрощённо проверяем цель на цифрах 2018 года: полное количество авто — 400 тыщ. Представим, на дорогах уже ездит 25 тыщ авто данной марки. «Любой 2-ой» значит ещё минимум 175 тыщ при постоянном общем объёме каров.
Означает, чтоб достигнуть данной нам цели за три года, нужно продавать по 4 861 авто за месяц в нашем автомобильном салоне. И это при текущих продажах порядка 100 штук… Думаю, идею вы поймали.
Удостоверьтесь, что не переоцениваете роль управленческого учёта
Пикантность ситуации в том, что отсутствие управленческого учёта гарантировано делает компанию слабее и понижает эффективность работы; но его наличие {само по себе} не даёт компании гарантий конкурентноспособного достоинства, а собственнику — богатства. Лишь адекватные деяния собственника и всех служащих на базе правильной инфы дают преимущество и благосостояние. Главный продукт управленческого учёта — ясность — понижение уровня неопределённости, а, означает, рисков работы компании.
Я не приверженец мышления категориями ограничений, но в системе корпоративных денег нужно учесть конкретные ограничения, потому основное правило эффективности тут: больше зарабатывать, меньше никчемно растрачивать (терять при отсутствии учёта). Когда любая цифра на своём месте, рост и развитие компании неминуемы, а основное правило эффективности работает автоматом.
Источник: